Teoría “ Z “ ¿Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío

Doctorado en Política y Gestión Educativa
Teoría “ Z “
¿Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío Japonés?
Módulo : Cultura Organizacional
Profesor : Dr. José Antonio López y Maldonado
Alumna
: M. Liliana Delgadillo Vera
Octubre, 2010
Título
: Teoría Z ¿Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío Japonés?
Editorial
: Fondo Educativo Interamericano y Editorial Norma
Año Edición: 1982
Ciudad
: México
País
: México
ABSTRACT
El libro versa sobre la confianza, la delicadeza y la intimidad, condiciones sin las cuales ningún ser
humano puede tener éxito.
Analiza la utilidad de aplicar este enfoque de administración japonés en el ámbito norteamericano
a través de un estudio longitudinal desarrollado en dos fases. La primera conducida por Ouchi,
entre 1973 y 1974 , período en que se visitan más de 20 compañías norteamericanas y japonesas y
se realiza su posterior análisis y, la segunda fase, realizada por Pascale que implicó la recogida de
datos más detallados .
La teoría Z sobre la administración, sugiere que la clave para una mayor productividad está en
implicar a los trabajadores en el proceso y entrega algunos modos de cómo aprender a dirigir
personas de tal manera que puedan trabajar juntos más eficazmente. Señala que hay que
examinar las complejidades y sutilezas en las formas de administrar.
Palabras claves:
Administración, teoría Z, gestión organizacional, colectivismo, confianza, método de
administración Ringing.
Resumen del Libro:
La “Teoría Z” es, fundamentalmente, una filosofía. O, al menos, esta teoría encuentra su
fundamento en una Filosofía de corte oriental, pero que no resulta extraña al pensamiento de
Occidente, en lo que éste tiene de más original y más profundo. También es necesario señalar que
su correcta aplicación además de su estudio y comprensión, en un plano hondo, nada superficial,
requiere un dilatado proceso ,por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados
inmediatos. Numerosas empresas norteamericanas hoy lo están aplicando:“I.B.M.”, “Eastman
Kodak”, “General Motors”, “Hewlett-Packard”, Booz, Allen & Hamilton, Inc.”, “Ford Motor
Company”, etc.
Esta teoría requiere un período de conocimiento, de reflexión y, finalmente, de aceptación o de
rechazo de sus ideas, de su filosofía. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de
aplicación o de “implementación”, según la traducción literal inglesa, de los principios,
procedimientos y sistemas de la teoría a la práctica diaria de la empresa. Esta aplicación afecta no
sólo a la gerencia sino también a la organización de la empresa. Sin embargo, lo más importante y
decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Dirección, hasta el último peón,
el espíritu y la filosofía “Z” impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los
miembros de la empresa. La “Teoría Z” no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y
armónico y que no rechaza, antes enriquece, la concepción occidental del mundo, del ser humano
y de la misma vida económica.
A su vez, se trata más que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia
humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o anónimo, que
uno puede tener en el organigrama de una empresa. Pero, con ser ello muy importante, no lo es
todo. Quizás la lección más elevada que han dado los japoneses con su “Teoría Z” ha sido la de la
humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japón, como si de una
peregrinación se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avión
que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de “aprender” el
secreto de la Filosofía “Z”, suelen enterarse, en primer lugar, según manifestaciones de los mismos
ejecutivos japoneses, de que “ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no
sabían nada al terminar la Segunda Guerra Mundial”. Pero, como necesitaban aprender, fueron a
Estados Unidos y Europa, para saberlo “todo acerca del Management”.
Los japoneses supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la
inteligencia y al alma japonesa. Hoy todo lo japonés está ha plantado su bandera en todos los
países de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad,
con sutileza, todo lo que habían aprendido, su propia manera de ser, una manera de ser muy
antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningún contacto con el
mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas.
Aunque la “Teoría Z” no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los
males de la economía nacional y mundial, lo que sí es cierto es que ha llegado al conocimiento del
mundo occidental en el momento en que más lo necesitaba.
Mientras las teorías e ideas en torno al Management sólo servían en los países industrializados de
occidente, para organizar hermosos seminarios, los japoneses procuraban, humildemente, tener
acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas
parecían prometedoras, no vacilaban en ponerlas en práctica.
En consecuencia, la “Teoría Z” merece ser considerada como una filosofía original, como una
aceptación, una afirmación y, aún más, como una exaltación de las potencias del hombre, de sus
posibilidades, relegadas, durante demasiado tiempo, a ser una prolongación de la máquina, un
control, en el mejor de los casos. En este marco el trabajador se siente respetado como ser
humano, su inteligencia es tomada en consideración, lo mismo que la del Ingeniero, sus
sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Dirección. Se siente integrado con sus
compañeros, los que forman el mismo grupo o "Círculo de Calidad".
Los salarios
En relación a los salarios, las empresas japonesas que disponen de un buen Management (teoría
“Z”) todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra,
este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, según su categoría,
vivir con la dignidad necesaria.
El modelo japonés al instalar sus industrias en otros contextos, procuran adaptarse a la realidad
del entorno, sin renunciar, por ello a las líneas de fuerza que definen su sistema. Así, cuando los
japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las
características más típicas de su Management: la decisión tomada en forma colegiada, que se
opone radicalmente a la decisión individual, a la decisión que se toma en la cumbre de la Gerencia,
y que es la propia de la empresa occidental.
En los países extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisión tomada individualmente,
en la cúpula de la Gerencia, adaptándose al Management tradicional de europeos y
norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con éxito el método de la decisión
individual, que nunca habían utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a
este éxito inesperado. Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el
mayor número de empleados tenga una visión global, totalizadora de la empresa, que la conozcan
en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antídoto contra la súperespecialización excesiva.
El Control
Los japoneses no practican lo que los occidentales entienden por “control”, sus empleados saben
perfectamente lo que deben hacer, existe una capacidad de autorregulación desarrollada en cada
uno de los empleados, si se produce alguna desviación, el grupo se responsabiliza de ella y procura
superar la dificultad y cuando no son capaces de resolverlo, el grupo responsable se presenta a la
dirección exponiendo su petición de ayuda, es un control por “excepción”.
Un último elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las
grandes empresas con relación a las que forman. Estas empresas pueden pertenecer o no a la
"empresa-núcleo" con vínculo de capital. Pero aunque no existan estos vínculos de capital, el
dominio de la "empresa-núcleo" sobre las empresas satélites llega a ser prácticamente total. Y ello
es así porque las empresas que giran alrededor de la empresa-núcleo están condicionadas por la
tecnología, la asistencia técnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los
métodos de control que de la empresa-núcleo emanan. Se llega a una homologación total de
métodos y de sistemas, que si llegara a romperse, haría imposible la continuidad, la vida misma,
de las empresas satélites.
El método
"ringing", consiste en un proceso prolongado y participativo, la organización
japonesa antes de entregar una decisión, ha a consultado a distintos niveles con el propósito de
involucrar a todo el grupo de personas que participan de esa empresa.
Otro aspecto que se debe resaltar en el estilo y política japonesa es la demostración de que se
puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificación inteligente, lejos de toda
burocracia. En un momento como el actual, de cambio social, de cambio económico, de cambio
demográfico, de cambio tecnológico, el que no planifica su futuro está perdido, lo mismo si se
trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un país.
EL "M.I.T.I.'
Hoy la organización industrial del Japón empieza, por la cúpula del poder y de la inteligencia, en el
Ministerio de Industrial no existe ni un solo burócrata, sino gente de talento, inteligencias que
nunca se mantienen pasivas detrás de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los
problemas en el mismo lugar en que se producen.
Las cinco fases de la estrategia japonesa:
a) En la primera fase, la fase de los años cincuenta, se dedicó a buscar tecnología americana y
europea, copiándola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al país.
b) La segunda fase se orientó a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase
dentro del país, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se
mentalizó a la gente para que consumiera japonés, pero no solo por patriotismo, sino porque la
relación precio-calidad de sus productos era cada vez más favorable.
c) En la tercera fase se propusieron la reducción de costes, conseguir una elevada productividad y
penetrar en el mercado secundario (Mercado español, Latinoamérica, África, Unión Sudafricana,
etc.).
d) En la cuarta fase existe una invasión de productos japoneses, el montaje de fábricas, utilizando
la mano de obra del país de asentamiento, pero con métodos y sistemas japoneses de
Management. Los resultados fueron excelentes.
e) La quinta y última fase, hasta el presente, ha sido su introducción en segmentos de alta
especialización, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como líderes en
aspecto tecnológico.
Después de todo lo que antecede, se puede señalar que la "Teoría Z" no constituye una nueva
droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia,
conocimiento de la gente, originalidad e imaginación. Si estas condiciones no existen la droga
maravillosa no funcionará.
La teoría “Z” se acompaña de seis valores fundamentales
El primer valor que debe acompañar a la práctica de la "Teoría Z" es la confianza, que vaya de
arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima ético, destacando la justicia
como fundamento.
El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia, esa capacidad para
mirar por debajo de la línea de flotación de aquel "iceberg" simbólico que se citó anteriormente.
El tercer valor es la equidad, en ella la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad
más actual, a la realidad de cada día. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad.
El cuarto valor fundamental: la pertenencia al grupo con que se trabaja.
Quinto valor fundamental: la lealtad. Para un empleado en una empresa japonesa, la lealtad, la
decencia, constituye un deber imprescindible, en relación con la empresa que le emplea. De
manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace
evidencia, su empleo en la compañía ha terminado para siempre. Y, lo que es más grave: no podrá
trabajar jamás en el Japón.
Sexto valor fundamental es la humildad , aquello que se lleva en el interior ,silencioso, pero
tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y
de las propias capacidades. La humildad está muy cerca de la verdad, de la realidad, de la
objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a
nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva,
siempre constructiva.
Una empresa que aspire a la calificación de empresa “Z” ha de transformarse, a la larga, en una
empresa, no sólo más flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmáticos y
tradicionales, deben desaparecer. Hay que pasar de una empresa jerárquica y burocrática a una
compañía flexible y participativa. Se trata de un cambio en la forma de entender las relaciones
laborales, un cambio, incluso, en el mismo núcleo del concepto de empresa, por ello cada empresa
debe tener una filosofía propia respondiendo a preguntas tales como : “¿Qué pensamos del factor
trabajo?”. “¿Qué deberes y derechos le corresponden?”. ”¿Qué derecho tiene la Dirección y a qué
responsabilidades debe hacer frente?”. ”¿Cuál es nuestra idea acerca de la rentabilidad?”. “¿Para
qué?”. “¿Por qué?”. “¿De qué manera?”. “¿Para quién?”.“¿Cuál es nuestro pensamiento acerca
del mercado?”. “¿Y acerca del producto?”. “¿Qué pensamos sobre la calidad de vida?”. “¿O acerca
del sentido de la realización de las personas?”. Y así acerca de otros temas, como el de la
innovación, de la motivación. etc. esto es la construcción de una cultura organizacional.
Las características definen a la empresa "Z" son las siguientes:
1) Formación de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa.
16) Existe un plan de capacitación constante, integral.
3) Su política les conduce a disminuir la rotación de personal.
4) Se han adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal.
5) Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la Filosofía "Z" han
de ser congruentes.
Comentario Final:
Se recomienda la lectura a partir de la relevancia que toman los factores y elementos de la
administración y gestión organizacional , basada en los valores que la cultura japonesa incorpora
a vida de la organización y al impacto que tiene en la producción . Se advierte que el activo más
valioso que tiene una empresa, una organización, un país, es la gente que hay en cada uno de
ellos.
La construcción de una cultura organizacional que considere estos aspectos y valores puede dar
paso a una organización sólida, fuerte y con una alta cohesión interna. Estas características
debieran ser consideradas en las organizaciones educativas donde se releven aspectos tales como
la confianza, la colegialidad, la pertenencia, la humildad y la lealtad, todos en función del bien
común y del desarrollo integral de los estudiantes del país.