INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA CULTURA
Cuando una organización se institucionaliza
adquiere
q
vida p
propia,
p
aparte
p
de la de sus
miembros, e inmortalidad
S valora
Se
l
por síí misma
i
no tan
t
solo
l por los
l
bienes o servicios que produce
La institucionalización opera para generar un
conocimiento común entre los miembros
acerca de lo que es un comportamiento
apropiado y fundamentalmente significativo
LA CULTURA ORGANIZATIVA (p
(pág.
g 61)
)
7 características combinadas: tipos de culturas:
Autonomía Individual: grado de responsabilidad, independencia
y oportunidad de iniciativa propia
Estructura: grado de normalización (normas y reglas) y de
supervisión directa para el control
Apoyo: grado de ayuda y afabilidad del gerente al empleado
Identidad: grado de identificación del empleado con
organización en su conjunto, no con un grupo o área trabajo
la
Desempeño-premio: grado en que la distribución de premios se
relaciona con el desempeño
Tolerancia al conflicto: existencia conflicto. Deseo ser honesto
ante las diferencias
Tolerancia
l
i all riesgo:
i
grado
d de
d aliento
l
all empleado
l d para ser
agresivo, innovador y que asuma riesgos
LA CULTURA ORGANIZATIVA
(Robbins y Judge (2009): Comportamiento Organizacional.
Ed. Pearson
Pearson-- PrenticeHall
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los
p
perciben las características de la cultura de
p
empleados
una organización, sin importar su opinión al respecto (si
les gusta o no):se trata de un término descriptivo
Lo anterior es importante porque establece la
diferencia de este concepto con el de la satisfacción en
el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del
clima
li
organizacional
i
i
l
- Los factores componentes tanto de la cultura como del
clima,
li
son los
l
mismos.
i
L
La
dif
diferencia
i
está
tá en la
l
objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.
CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS
Cultura Organizativa: percepción común
de los miembros de la
organización:
i
ió Valores
V l
centrales:
t l
valores
l
principales
i i l o dominantes
d i
t que se
aceptan en toda la organización.
En grandes organizaciones:
Cultura dominante (expresan los valores centrales que comparte la
mayoría
y
de los miembros de la organización):
g
) Es la verdadera cultura
organizacional.
Subculturas (miniculturas dentro de una organización que generalmente
se definen por las designaciones de departamentos y por la separación
geográfica) .
CONCLUSIÓN:
Ó Sin cultura dominante y sólo con numerosas subculturas
no habría una Interpretación uniforme de lo que representa un
comportamiento apropiado e inapropiado. Es el significado compartido de
l cultura
la
lt
l que la
lo
l hace
h
un instrumento
i t
t tan
t potente
t t para guiar
i y moldear
ld
ell
comportamiento.
CULTURAS FUERTES Y FORMALIZACIÓN
Culturas fuertes en comparación con los débiles
Las culturas fuertes tiene un mayor impacto en el comportamiento de los
empleados
p
y están relacionadas directamente con una menor rotación del
personal
En una cultura fuerte, se sostiene con intensidad y se comparten
ampliamente los valores centrales de la organización
Cultura versus formalización
Una cultura organizacional fuerte
f
f
favorece
la consistencia en el
comportamiento
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la
formalización
CONCLUSIÓN: Cuanto más fuerte sea la cultura de la organización,
menos interesada estará la gerencia en desarrollar normas formales y
regulaciones para guiar el comportamiento de los empleados
FUNCIONES DE LA CULTURA
1º) Define fronteras: distinción entre una organización y las demás
2º) Transmite sentimiento de identidad a los miembros de la
organización
3º) Facilita
F ilit la
l generación
ió de
d un compromiso
i con algo
l más
á grande
d
que el interés personal de un individuo
4º) Incrementa la estabilidad del sistema social: sirve como un
mecanismo de control y sensatez que guía y moldea las actitudes y
el comportamiento
p
de los empleados
p
5º) Asiste a la toma de decisiones, pues ofrece premisas
reconocidas y aceptadas por todos
LA CULTURA COMO OBSTÁCULO
Á
¾Barreras contra el cambio: es una desventaja cuando los
valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que
favorecerán la efectividad de la organización (“Hacer las cosas
como siempre”)
¾Barrera hacia la diversidad: problemas generados con la
contratación de nuevos empleados -que a causa de la raza, el
género, el grupo étnico, etc.- no son como la mayoría de los
miembros de la organización
¾Barreras contra las fusiones y adquisiciones: que funcione o
no, tiene que ver con cómo se adaptan las culturas
organizacionales
CREACIÓN
Ó DE LA CULTURA
¿Cómo comienza una cultura?
- Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de
hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho
antes y al grado de éxito que ha tenido con esas empresas.
- También los fundadores tienen un g
gran impacto
p
en la cultura
inicial de la organización (su personalidad, valores, conductas,etc.)
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
¿Cómo se mantiene viva una cultura?
Criterios de selección, de evaluación del desempeño, la
formación, ascenso, carrera profesional: aseguran que quienes son
contratados
t t d se ajusten
j t a la
l cultura
lt
y que se recompense a
aquellos que la apoyan y se sanciones a los que la impugnan
Acciones de la alta dirección o gerencia
Métodos de socialización (p
(proceso de adaptación
p
de los
empleados a la cultura organizacional). Tres etapas:
Previa a la llegada a la organización: período de aprendizaje
Etapa de encuentro: el nuevo empleado ve realmente cómo es la
organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad pudieran diferir
Etapa
Et
de
d metamorfosis:
t
f i ell empleado
l d ajusta
j t su ttrabajo
b j a llos valores
l
y normas del grupo
APRENDIZAJE DE LA CULTURA
¿Cómo aprenden la cultura los empleados?
Historias o anécdotas (eventos sobre fundadores, superación
d crisis,
de
i i é
éxitos
it sonados,
d
etc.)
t )
Rituales (secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores clave de la organización, indican qué metas
tiene mayor importancia, y cuáles no)
Símbolos materiales (coches de la alta gerencia, tamaño de las
oficinas, vestimenta, etc.)
Lengua (son términos particulares que identifica a los
empleados que lo usan: se utilizan para designar clientes,
proveedores productos
proveedores,
productos, bases de datos
datos, etc
etc.))
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA
DESARROLLADA EN LOS TEXTOS:
Díez de Castro y otros (2002): Administración de Empresas:
Dirigir en la Sociedad del Conocimiento. Pirámide (pág. 128 a 135)
- hasta diapositiva
p
14 inclusiveGómez Mejía y Balkin (2003): Administración.
Gómez-Mejía
Administración McGraw-Hill
McGraw Hill
(pág. 56 a 65)
- diapositivas 15 a 18-
0
