El directivo público: entre la política y la técnica de - siare

XIX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Quito, Ecuador, 11 – 14 nov. 2014
El directivo público: entre la política y la técnica de dirección
José Mejía Lira
Introducción
En este trabajo buscamos mostrar las condicionantes que impone la política a los directivos
públicos y las posibles formas de manejo que un sistema de servicio profesional a este nivel
debería considerar para ser exitoso.
No se pretende un esquema del todo acabado, más bien trazar una líneas de reflexión que
favorezcan la discusión y el intercambio de ideas para conformar un sistema adecuado que
premie y reconozca los esfuerzos que un directivo realiza en donde hay multiplicidad de
intereses y objetivos diversos que deben satisfacerse.
Partimos de establecer el significado de la Dirección Pública, para de ahí señalar un esquema
de contexto de actuación para los directivos gubernamentales. Posteriormente señalamos las
exigencias que suelen tener los sistemas de profesionalización o servicio civil a nivel de
mando, bajo modalidades que no siempre consideran las situaciones y contextos bajo las
cuales deciden los directivos gubernamentales. Para ello hacemos uso de una tipología de
formas de actuación, señalando las más sugerentes y las menos convenientes. Pasamos
también por señalar algunas consideraciones sobre los cánones establecidos por los
estudiosos de la alta dirección y su posible aplicación en el ámbito público. Finalmente
delineamos algunas formas que consideramos útiles al éxito de la gestión pública, enfocando
al directivo como una persona que se esfuerza en satisfacer objetivos y metas en
circunstancias de múltiples intereses.
Centrarnos en el funcionario público como tomador de decisiones y responsable de le
formulación, ejecución y evaluación de la política, nos permite entender que el éxito de un
gobierno descansa en el capital humano; donde el grupo incidente en la decisión podría
favorecer el obtener mayor beneficio social o incluso podría afectar negativamente los
resultados
1.- La Dirección Pública
Comúnmente se ha reconocido a la dirección como “la acción de organizar y orientar hacia
resultados a quienes conforman una organización”. Para nuestro caso hemos de considerar
que la dirección estaría enfocada a la obtención de resultados socialmente deseables, bajo
una actuación responsable. Muchos de los esfuerzos de reforma y modernización de las
administraciones públicas, se enfocaron a obtener mecanismos o líneas de acción que
lograran resultados con eficiencia y calidad, bajo un escrutinio amplio de la sociedad.
Cuando se habla de los directivos públicos, nadie tiene duda que se incluye a los ejecutivos
de primera línea de los diferentes organismos públicos, correspondiendo a las personas que
responden por la dirección. Estos directivos suelen ser o electos o nombrados. En nuestro
caso, nos vamos a referir a los directivos que dependen de estas personas, y que pueden
también ser nombrados, o incluso algunos de ellos podrían estar sometidos a un proceso de
selección y evaluación particular.
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Para cuestiones prácticas hemos de considerar a todo directivo público como aquel que tiene
una responsabilidad y dispone de atribuciones determinadas, exigiendo el tomar decisiones
que repercuten en los resultados de la actuación gubernamental.
En cualquier caso, todo este conjunto de personas constituyen el nivel directivo de las
Administraciones, pero, a nuestros efectos, es sobre todo el segundo nivel (políticoadministrativo) el que genera mayores debates y dudas más persistentes sobre cómo regularlo
y en el que se centrará sobre todo este trabajo. Obviamente, si por función directiva nos
referimos a la actividad de quienes dirigen autónomamente la Administración, determinando
fines y proponiendo medios para cumplirlos, la realidad será que tendremos que estudiar sobre
todo lo que hacen los miembros del gobierno, que son la verdadera cúpula de la Administración
Una de las cuestiones a considerar es que los directivos públicos no son homogéneos, y
existen diversos entornos que les hacen tener orientaciones y retos muy diferentes. Por ello
se suelen situar en torno a tres círculos de funciones:
1. Un círculo de dirección política, en el que la labor esencial es precisamente política y donde
los directivos no necesariamente precisan de conocimientos técnicos o administrativos para
desempeñar tal cargo; aunque siempre sería recomendable el disponer de tales
conocimientos. Corresponden a los Secretarios de Estado, los Ministros, los Presidentes de
gobiernos regionales y los alcaldes.
2. Un círculo de dirección político-administrativa, altamente implicada en la formulación de
políticas o programas, y de igual forma en la implantación de las mismas. Aquí, la labor tiene
componentes políticos y, a la vez, administrativos o técnicos. Se requiere tener un conjunto de
habilidades y actitudes directivas, pero también, al mismo nivel, un olfato político, una
sensibilidad para entender los juegos de fuerza y poder propios de toda acción social y
organizativa. En algunos casos, incluso, se requieren, además, conocimientos técnicos muy
precisos, como, en sería el caso de los jefes de asesoría jurídica o los responsables de
direcciones sanitarias. En este círculo situaríamos a los directores generales, subsecretarios,
asesores ejecutivos, directores de área o adjuntos.
3. El círculo de dirección burocrática. En este círculo se encuentran normalmente los niveles
superiores del servicio civil de carrera, funcionarios que han accedido tras un proceso de
desarrollo profesional a estos cargos, y en los que prima la capacidad técnica y el desarrollo
suficiente de competencias directivas. Ello no obsta para exigir de ellos, también, una
sensibilidad política y un conocimiento del campo de fuerzas político donde está situada su
organización; pero tal vez con un carácter subsidiario frente a su competencia para dirigir
equipos, diseñar proyectos o evaluar programas.
Se suele considerar otro grupo orientado a la actividad y a los entes instrumentales. En nuestro
caso nos referiremos, como ya hemos señalado, a los círculos dos y tres, considerando que
requieren capacidades técnicas, de dirección y de manejo y sensibilidad política y social, y en
los cuales no siempre existe un sistema de servicio civil o profesional.
2.- Contexto de Actuación
Un directivo público podría asimilarse a un gerente privado, y en cierta medida tienen manejos
similares, sin embargo los directivos públicos operan bajo situaciones muy diferentes.
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De entrada deben respetar, conocer y aplicar un sistema jurídico-administrativo que suele ser
ampliamente restrictivo, dado que sólo pueden llevar a cabo lo que les está permitido, frente
al ámbito privado que pueden operar todo lo que no esté prohibido. La clave del sistema
burocrático es el principio jerárquico y el directivo público se honra en cumplir lealmente las
órdenes, incluso aquellas que pudiera considerar erróneas. En segundo lugar, trabajan bajo
sistemas organizacionales que están predefinidos y en los cuales existe poco o ningún margen
para realizar cambios o modificaciones significativas. De hecho suelen requerir autorizaciones
de instancias exteriores o superiores que, además de exigir grandes justificaciones y
explicaciones, actúan lenta y burocráticamente. De esta manera las estructuras y procesos
suelen mantenerse y los cambios derivan de programas especiales o interés particular del
superior, desfavoreciendo una administración dinámica y flexible que podría obtener mejores
resultados. En tercer lugar, se opera en situaciones donde se presentan diversos intereses,
tanto al interior de la dependencia o institución como de otras instancias gubernamentales.
Finalmente, la actuación está condicionada por los diversos efectos que sus decisiones puedan
tener en el mundo político o social, exigiendo una respuesta que será satisfaciente más que
una respuesta con un sentido óptimo; sin embargo los evaluadores y analistas no
necesariamente dan cuenta de estas situaciones.
Además los directivos públicos están sometido a procesos de programación que dan mayor
prioridad a la actuación a corto plazo, sobre todo aquellos vinculados a los periodos
presupuestales anuales, donde el ejercicio del gasto conlleva una exigencia altamente
calendarizada y con necesidad de entrega de reportes y cumplimientos de evaluaciones.
Hay que añadir, además, las múltiples codependencias que existen en la actuación
gubernamental, requiriendo trámites en ciertos lapsos de tiempo, cabildeos para obtener que
otras instancias actúen en el sentido requerido para la política o programa cuya
responsabilidad está a cargo del directivo, peticiones de apoyos diversos, entre otros
menesteres.
Y actuando en un universo político, está sujeto a juicios que evalúan por criterios diferentes a
las intenciones buscadas. Así un programa de asistencia social que obsequia alimentos, puede
ser cuestionado por grupos políticos opositores como un sistema populista que no sirve para
sacar de la pobreza a la población focalizada, y antes bien estar haciendo uso de ella para
generar un clientelismo. Si esta misma población no fuese atendida los grupos políticos
opositores hablarían de una falta de conciencia social, o encontraría algún otro argumento de
crítica o descalificación. Esto implica un buen manejo de los fines de la política o programa en
cuestión y el tener una comunicación social amplia para atender las diversas críticas que
pueden surgir.
3.- Exigencias de los sistemas de profesionalización (o servicio civil) y de las propuestas
de los estudiosos de la administración
Los contextos que viven los directivos públicos contrastan con la alta racionalidad que imponen
los sistemas venidos de la administración privada y los del servicio profesional a nivel directivo.
Existen diversas propuestas para una gestión exitosa. Las más socorridas se orientan a buscar
la eficiencia y a una orientación más práctica que teórica, por ello se rechazan las estructuras
rígidas, los puestos ubicados en una sola área o unidad, entre otros aspectos. Se buscan
resultados concretos y palpables, y se enfatiza fuertemente los fines y los resultados.
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Curiosamente esto es opuesto al modelo weberiano y a la preocupación de las
administraciones públicas por estabilizar procesos y producir soluciones altamente
estratificados.
La nueva gestión se concentra en la búsqueda del éxito en cuanto al alcance de los objetivos
y tiene la atención dirigida hacia los aspectos externos de la organización. No se preocupa por
los medios sino por los fines. Fomenta la participación y busca que el personal, bien
capacitado, sea participe en las decisiones, buscando más la descentralización en la
actuación. Y fomenta la responsabilidad y el sentido ético de actuación. Para la administración
pública tradicional se busca que los empleados se ajusten a procesos pre-diseñados y amplias
normas y directrices.
En cuanto los servicios profesionales parten de una contratación cuidadosa, pero si consideran
la posibilidad de despedir gente. La idea es contar con un equipo fuerte, bajo la tónica de que
un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres. Estos empleados tendrán
responsabilidades y estarán sometidos a una evaluación constante y a procesos de formación
y capacitación, además de requerir definiciones de posibles recompensas e incentivos. La
filosofía es desarrollar las capacidades de todos los empleados, en este caso de los directivos.
También se pretende tener procesos innovadores y de mejora constante, en una palabra ser
un directivo exitoso.
En consecuencia, parecería que las administraciones públicas deben orientarse a disponer de
los sistemas flexibles, uso de multi-capacidades, procesos participativos y una búsqueda
constante de resultados y mejoramiento de éstos; modificando, si es necesario, las formas y
procesos utilizados; incluso bajo innovaciones, que conviertan la actuación en una práctica
exitosa.
Siendo el centro de nuestra atención la dirección como práctica de la gestión pública y
considerando que las decisiones son el centro de su actuación, analizamos como se vienen
dando las mismas en el sector público.
4.- Como actúan los tomadores de decisión en el ámbito gubernamental
Se reconoce a la decisión en el espacio público como derivado de un conjunto de procesos,
negociaciones e intervenciones de diversos agentes. Es evidente que los problemas de
políticas son complejos. Algunas de las características de la complejidad señalada son:
1. Los problemas de políticas son interdependientes
2. Las condiciones externas, que dan origen a los problemas políticos son trabajados de forma
selectiva, incluso con una equivocada sensación de objetividad; esto es, el problema de
políticas son elementos de situaciones problemáticas que son abstraídas a través de análisis,
y bajo construcciones conceptuales.
¿Cómo deciden los responsables de una política? En realidad las modalidades decisorias son
múltiples y no fáciles de aprehender, pero buscando caracterizar las principales tendencias de
los servidores públicos al tratar de superar las situaciones problematizadas describimos una
tipificación basada en el estudio de varias experiencias y casos de la realidad mexicana (Mejía,
1999).
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Como responder a la complejidad y dinámica de cambio corresponde al gran reto de la
administración pública, siendo ésta última una multiplicidad de funciones y no necesariamente un
todo coherente, y donde conviven tecnocracias, políticas, burócratas, sindicatos, entre otros
grupos que interactúan con la sociedad de diferentes formas. En este contexto, debemos aceptar
que la vinculación decisión – acciones y efectos producidos se genera de múltiples maneras,
algunos hasta sin una clara intencionalidad. Así los procesos políticos se burocratizan y se
politizan los procesos burocráticos condicionándose unos a otros. De entrada, la pregunta es
¿cómo deciden los que tienen a cargo las políticas y cómo permean estas decisiones el cuerpo
administrativo?
Basándome en otro ensayo (Mejía, 2001), podríamos decir que existen varias orientaciones a
saber:
a) Las más ineficaces
b) Las más recurrentes
c) Las más sugerentes
En el primer caso tenemos:
1 No hacer, en la cual el funcionario decide no atender el problema asunto en cuestión. Esto
puede deberse a una dificultad de reconocer claramente el problema o a sus causas; también
la inacción deriva de la incapacidad para generar una solución adecuada; pero también puede
deberse a los conflictos entre grupos que llevan a la autoridad a no tocar el problema por temor
de generar conflictos o de enfrentar grupos fuertes o poderosos.
2 Ignorante, el funcionario actúa sin conocimiento de causa y sin saber si su actuación corrige
el problema. Pueden reconocer como nebuloso el problema o como difícil la actuación, pero
asumen que deben actuar con gran riesgo de fracasar. A veces las presiones de tiempo obligan
a seguir esta vía, confiando en la intuición o en la experiencia de situaciones parecidas.
3 Autoritario, en ella privan las ideas preconcebidas del o los funcionarios, y los criterios o
ideas de los directivos públicos se imponen a la sociedad. No importa el análisis, no importa la
técnica, su decisión se impone.
Estas tres formas generan muchos fracasos y grandes fallos en los gobiernos y aunque
también están condicionados por problemas administrativos, influencias, filtros, etcétera.
Otro grupo de modalidades de actuación corresponde a:
4 Actuación basada en referentes.
5 Respuestas basadas en experiencias.
6 Orientación por expertos.
El uso de referentes, en él se busca disponer de metodología, modelos, etcétera, para
solucionar los problemas. Aquí encontramos a la planeación, las propuestas para el desarrollo
urbano, la investigación de operaciones, los métodos de análisis de políticas públicas, las
propuestas teóricas, etc. Los referentes pueden ser generales o específicos al problema en
cuestión. Algunos de los referentes son inducidos por otras autoridades o bien existen
preferencias del tomador de decisiones a utilizar alguno de ellos.
En esta orientación se dispone de una probabilidad de éxito mayor, pero el gran reto será el
integrar la decisión con la instrumentación, y haber considerado las condicionantes sociales y
políticas.
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El analista y tomador de decisiones puede haber hecho las mejores consideraciones, además
de incorporar los mejores referentes para orientar su decisión, y en ese momento inicia el reto
de echar andar la maquinaria administrativa de forma tal que garantice primero que las grandes
premisas se aterricen en las acciones y los pasos previstos (aceptación y entendimiento por
parte del cuerpo administrativo) y segundo que haya seguimiento y la información sobre la
actuación para garantizar el avance hacia los propósitos públicos. Uno de los problemas en
esta vía, son las decisiones que se requieren en los procesos de instrumentación, que no
suelen estar previstas en el esquema y exigen solución de problemas que se presentan. Entre
estos problemas suelen estar los boicots, resistencias, intereses que se busca proteger, tal vez
por cuestiones políticas.
El uso de experiencias. Los conocimientos de métodos aplicados o experiencias pueden ser
una herramienta muy útil para responder a los problemas sociales, observando precisamente
como han venido haciéndolo otros. Naturalmente se recuperan con mayor fuerza las
experiencias exitosas, pero también enriquece el conocimiento de los fracasos. El aplicar
soluciones “probadas” parecería una adecuada forma de respuesta, pero debe tenerse cuidado
en la aplicación automática de tales experiencias, pues las prácticas exitosas pasadas no
tienen garantía de seguir siéndolo, además de los cambios en circunstancia, intensidad y
vinculación a otros problemas. El gran reto es adaptarlas y entender las diferencias de
contextos.
Este tipo de orientación deriva en un enfoque de estudio de la administración pública conocido
como “las mejores prácticas “, y aunque se orientan más a los procesos su fuerza radica en
mostrar que gracias a dichos procesos se están obteniendo buenos resultados. De hecho el
estudio de casos se basa en ciertos momentos en la idea de que el análisis de experiencias
previas de éxito permite a quienes enfrentarán problemas similares el encontrar mejores
soluciones1. Y se presenta también situaciones que requieren de una buena capacidad del
directivo para ser atendidas o se puede tener un fracaso en la actuación.
Los expertos. Los referentes o las experiencias pueden ser conocidos por personas capaces
y bien preparadas a las cuales conocemos como expertos. Éstos pueden ser ubicados en la
estructura organizacional como responsables el grupo de tareas en las cuales tienen sus
amplios conocimientos, o bien por el staff que dará asesoría a quienes deben tomar las
decisiones. En el primer caso, estaríamos considerando la orientación a la profesionalización,
y se refuerza la importancia de contar con personal competente que resuelva problemas y
aproveche oportunidades.
Aquí el primer requisito es garantizar que quienes están siendo considerados como expertos
lo sean realmente. Por ello, la búsqueda por una profesionalización del servicio público y la
exigencia de ubicar a las mejores personas en los puestos de todo nivel, pero sobre todo en
aquellas que han de guiar las distintas políticas públicas de la administración. Contar con los
mejores hombres en los puestos especializados de la administración pública corresponde a
una buena práctica. Este experto puede ser también un asesor, aunque reconocemos que no
todo asesor es un experto. Además existe la tentación de la injerencia del experto en asuntos
más allá de su competencia, situación en la cual debemos estar atentos.
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En este sentido Overman y Boyd (1993) consideran que las mejores prácticas y la teoría posburocrática pueden ser un nuevo
paradigma positivo, práctico e innovador para la administración pública, aunque hemos de reconocer que corresponde a un
método no acumulativo y que no permite enfrentar todo tipo de situaciones.
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Estas tres últimas modalidades tienen mayores posibilidades de “funcionar” pero todavía
deben lograr una buena conexión decisión – acción – resultado, y no deben despreciar la
necesidad de concertaciones o negociaciones para lograr los resultados. Existen otras tres
formas de respuesta:
7 Delegada o Descentralizadas. Permitir la acción y la decisión por quienes viven más de
cerca el problema.
8 Participativa o Interactiva. Interna o Externa.
9 Innovadora o Solución Cuasi – Única.
La orientación a la decisión delegada, derivada o descentralizada se orienta a dejar a otros
agentes la toma de decisión. La delegación no tiene que ver con la distribución de tareas, más
bien se busca encomendar objetivos que se han de alcanzar permitiendo autonomía en los
métodos y procedimientos a manejar. A los responsables de estas tareas se les permite elegir,
asumir riesgos, proporcionarse medios, etcétera. En esta perspectiva se hace necesario
disponer de personas capaces con interés de participar a favor de los objetivos sociales. Y se
encuentra en las líneas de actuación sugeridas por la administración moderna. Reforzamos la
idea de disponer de gente altamente capacitada y con una orientación clara a favorecer a la
sociedad satisfaciendo los objetivos de la política o programas sociales, políticos y
económicos.
La opción participativa o interactiva reconoce la importancia de consultar, o interactuar con
varios actores que pueden condicionar las opciones planteadas o la decisión final. En estos
casos la participación o interacción puede ser consultiva, decisoria o evaluativa. La
participación en o para la decisión puede ser de tipo interno, en la cual el responsable de los
asuntos invitan a tomar parte en el proceso de decisión a su cuerpo directivo, a los grupos
operativos, o a cualquier otro agente de la Secretaría, Ministerio, Dirección o Unidad
Administrativa encargada de la política en cuestión. Pero también se trabaja con sistemas en
los cuales se decide mediante la participación ciudadana. En este caso deben buscarse los
mecanismos adecuados para dar cauce a la participación social y obviamente haciéndolos con
el uso de las perspectivas concurrentes mencionadas, esto es mostrando conocimientos,
análisis y perspectivas cuando se dialoga con los grupos sociales.
Hablando de la participación interna existen distintas modalidades de instrumentarla. En
algunos casos se hacen reuniones de discusión, en otras se trabaja bajo sistemas grupales de
gestión, trabajo en equipo, redes, entre otros. El análisis de actuación de las administraciones
públicas demuestra que suelen ser más eficaces estos sistemas. Además, esta perspectiva
reconoce que la decisión, como la evaluación, conlleva procesos de negociación, de aparición
de conflictos que requieren un manejo adecuado; de intercambio de información al interior y
entre los grupos de actores. Deben reconocerse entonces, la pluralidad de intereses para
asegurar una buena adecuación entre una acción pública y su contexto socio-político, que
emprende actores públicos y sociales.
Debemos reconocer que en la dinámica propia para generar respuesta existen "juegos de
poder". Incluso un grupo o un líder puede controlar procesos o recursos condicionando
enormemente la decisión final. La mayoría de la gente conoce el juego del poder: la autoridad
formal, las maniobras legales, las operaciones por "debajo de la mesa", el manejo del dinero,
los favores entre grupos, políticos y líderes.
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Si hemos de manejar como eje de actuación la participación debemos entender claramente su
significado. Consideramos a la participación social como el encuentro entre instituciones
representativas, partidos políticos, cuerpos administrativos movimientos, grupos y
organizaciones sociales. Todos ellos con una convergencia de actuación en un punto o zona
determinada, cuyo fin puede ser de diversa índole (político, social, económico, religioso).
Para obtener la participación social en vinculación con el gobierno se requieren de la existencia
de mecanismos que le favorezcan, pero ésta no es automática, exige varios prerrequisitos,
entre ellos visualizar al gobierno como democrático, legítimo, honesto y con capacidad de
dirección. Es menester que un gobierno sea reconocido como representativo y defensor de las
libertades y valores de la sociedad occidental. Además, debe reconocerse como honesto,
demostrando un uso eficiente de los recursos y sobre todo transparencia en su manejo.
El gran reto es como lograr la intervención sin afectar intereses, como orientar esfuerzos
aceptando limitaciones y como responder a demandas explosivas sin violentar relaciones.
Precisamente, la participación ciudadana corresponde a una alternativa para la construcción
de consensos y como un medio para contener la discrecionalidad de la burocracia. Esto
conlleva habilidades para concertar y lograr acuerdos, aun en situaciones de intereses
encontrados, y sobre todo un buen sistema de participación que recupere la decisión por
concesos.
Por último puede buscarse la generación de una respuesta nueva, pero con estudios, análisis
y el mayor conocimiento de causas. Las formas de respuesta burocráticas han demostrado ser
enormemente limitadas para el tipo de problemas actuales, donde la complejidad y la dinámica
social exigen encontrar nuevos derroteros, siendo la innovación una necesidad. No obstante,
la administración pública está muy orientada a la estructuración de respuestas en el nivel
operativo, y no otorgan mucho margen de maniobra a los mandos medios.
Naturalmente, estas formas no son formas puras y en la realidad se entre mezclan unas a
otras. Así, por ejemplo, pensando en trabajar bajo prácticas exitosas, podemos analizar el
comportamiento de expertos o funcionarios exitosos. La importancia de establecer esta
tipología es determinar cuál es la tendencia principal del responsable de los programas o de la
política pública. Como se observa existen modalidades que generan ineficiencias de entrada,
de ahí que algunos fracasos de orientaciones o programas públicos puedan explicarse por esta
situación. Ciertamente existen tipos de mando y/o liderazgo que logran recuperar varias de las
modalidades en su aspecto positivo, permitiendo que se tenga más probabilidad de éxito.
Queda claro que debemos desterrar las modalidades ineficientes y hacer uso de las que hemos
denominado más exitosas, como son el fomento a la participación y el trabajo en equipo, el
manejo de estructuras flexibles, la posibilidad de modificar procesos y formas de trabajo, entre
otros aspectos.
5. Hacia a donde
Disponer de Directivos Públicos exitosos es entonces todo un reto. La mayor de las veces se
suele enlistar una serie de características que debe tener el mismo, dibujando verdaderos
superhombres. Ciertamente podría ser útil disponer de un modelo ideal, a la manera
weberiana, pero consideramos que debe trabajarse mecanismos que permitan responder a la
problemática del contexto señalado y a las exigencias de atención a las situaciones
socialmente problematizadas.
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Postulamos como premisa que el directivo público es o debe ser un administrativo y un político,
además de requerir, en algunos casos, ciertas capacidades técnicas. Diversos autores han
tipificado las capacidades de los directivos públicos, así Mintzberg (1973) considera que los
directivos desarrollan una serie de roles, que son: – Roles interpersonales (enlace,
representación y liderazgo) – Roles informativos (monitor, difusor y portavoz, control) – Roles
de decisión (resolución de conflictos, de innovación, negociación, o asignador de recursos).
Longo (2005) distingue entre variables de institucionalización y factores de incidencia. Dentro
de las variables de institucionalización distingue dos categorías de variables: las referidas al
espacio institucional y las referidas a la profesionalización. Los factores de incidencia se
refieren a qué aspectos catalizan la institucionalización.
De entrada debe reconocerse la necesidad de disponer de procesos de selección y/o invitación
a la dirección pública, mediante procesos serios y adecuados que permitan incorporar a los
mejores elementos. Y hablamos de invitación considerando que a nivel del segundo círculo
puede haber una simple designación que en su momento puede requerir un cierto perfil y/o
experiencia. Y dado que no solo se requiere un manejo administrativo puro, es menester
considerar las capacidades de manejo de situaciones complejas, la integración de esfuerzos y
la negociación o concertación.
Necesariamente este Directivo Público deberá trabajar por resultados, y para ello deben
dársele las facilidades de actuación en relación a los recursos que requiere para el éxito. En
consecuencia deberá tener posibilidades de incidir en el personal y los recursos materiales, y
a los aspectos organizativos. Las administraciones deberán permitir posibles ajustes y
adecuaciones que los directivos postulen como adecuadas a su actuación. En consecuencia
se le otorgaría un mayor poder del que hasta hoy disponen. La exigencia será obtener los
resultados bajo la filosofía de integra y maneja tus recurso como consideres conveniente. Esto
implica modificar las revisiones de control y auditorías que muchas veces nos exigen haber
cumplido el procedimiento y no necesariamente observan los resultados. Ello no significa
descuidar el uso de los recursos, y su dilapidación, pues la transparencia y eficiencia en ello
es fundamental.
Por otra parte deberá trabajarse bajo una responsabilidad clara. Los directivos deberán
responder por sus actos y ello serán los que muestren los éxitos y los fracasos, tanto a sus
superiores como a los grupos sociales que deben atender. El fallar puede ser válido, mostrando
las circunstancias que produjeron las mismas, o bien, la lógica de actuación que acompañó el
sentido dado a la actuación. Para ello deberá analizarse la conveniencia de ligar los resultados
a recompensas. Una pregunta aquí es ¿Cuánto vale el aprendizaje en el campo de la actuación
social?
Para Longo (2005) profesionalizar la figura del directivo público es la resultante de una serie
de actuaciones estratégicas, entre ellas la existencia de un núcleo de conocimientos específico
de aspectos administrativos que podría denominarse “management público”, y correspondería
a un conocimientos del arte administrativo, pero orientado al sector público. Habría en
consecuencia una formación en habilidades y herramientas administrativas, y en formas de
trabajo en equipo para solucionar problemas de corte social, buscando que quienes dirigen
tengas las competencias necesarias. Dentro de estas competencias deberá considerarse la
capacidad de diálogo y negociación para hacer valer los intereses de las mayorías y saber
manejar a los grupos opositores.
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Ser competente implica estar mayormente capacitado para atender problemas de cierto tipo,
y en ello reconocer que el mundo de la gestión pública es un mundo cambiante y complejo,
que demanda respuestas nuevas y que no siempre se tiene la solución a la mano.
Naturalmente deberán manejarse los aspectos éticos indispensables para un trabajo social
con la transparencia y sentido de beneficio amplio para la ciudadanía. Esta parte implica un
esfuerzo en toda la sociedad, pues deben reforzarse constantemente los valores de un servidor
público honesto, con búsqueda de beneficio a la colectividad, responsable y con un manejo
eficiente de los recursos, entre otros aspectos.
En todo esto deberá haber una lucha por realizar un cambio cultural, pues como dice Longo
debemos hacer un cambio frente a los que “orientan la conducta al cumplimiento de normas
más que a la producción de resultados, a los que penalizan el riesgo y la innovación, a los que
tienden a llenar los procedimientos de controles de regularidad sin medir casi nunca sus
costes, y en general a todos aquellos que se fundamentan en una visión formalista de la
Administración Pública, más que en una preocupación por la eficacia y eficiencia de su
funcionamiento” (Longo, 2005; Pág. 17).
El cambio en las modalidades de actuación debe ir aparejado con las exigencias de perfil y
capacidades de quienes dirigirán en el futuro los destinos de las administraciones públicas.
Habrá un mayor éxito, bajo esquemas descentralizados, con responsabilidad efectiva, y
trabajando con flexibilidad y adecuaciones de acuerdo a las circunstancias y exigencias de los
grupos de trabajo. En ese sentido, el sistema de profesionalización y/o de servicio civil también
deberá ser flexible.
No deben descuidarse las consideraciones al entorno que se vive. Pensar en un manejo
abierto de recursos siempre será más dificultoso ante situaciones adversas de la economía.
Sin embargo, las situaciones críticas pueden exigir el cambio para buscar mayores resultados
con menores recursos.
No olvidemos el fomento y desarrollo de la participación, tanto interna como externa. En ese
sentido se tendrá una mayor capacidad de diálogo y manejo de los conflictos en la media que
se haya desarrollado e institucionalizado la participación. Pero recordemos que ello requiere
actuaciones honestas y bajo el cumplimiento de la ley y los principios éticos que reconoce la
sociedad. El directivo público será un mediador entre la política y la técnica.
El manejo gerencial del directivo comprende varias actividades, que no tratamos aquí, pero
que refieren nichos importantes, abarcando aspectos de manejo e integración del personal,
manejo, disposición y aprovechamientos de los recursos materiales, así como el saber hacer
uso de los recursos financieros, incluyendo el “inventar” algunos nuevos recursos.
Finalmente será necesario disponer de un adecuado sistema de evaluación, que incorpore el
juicio de la ciudadanía y se trabaje con indicadores claros y pertinentes. La profesionalización
del directivo público debe llevar a la incentivación y al aprendizaje. La evaluación deberá
entenderse como un apoyo al directivo, buscando un desarrollo constante, que implica el
aprendizaje y la reflexión, misma que debiera hacerse con el equipo de trabajo y haciendo uso
de ella con otras instancias pero en el sentido de análisis y aprendizaje constante.
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Los análisis y discusiones de las formas y modalidades de actuación, así como de las
circunstancias tenidas y los resultados alcanzados pueden corresponder a un sistema de
aprendizaje del conjunto de los directivos públicos. Igualmente, deberá buscarse el
reconocimiento, pero siendo cuidadosos de no convertir el sistema en una búsqueda de
justificaciones y descalificaciones a priori, que al final no contribuyan al mejoramiento de la
gestión pública.
En cuanto al cese, este debe existir, sea porque le sistema de profesionalización lo establece
claramente a un periodo de tiempo o bien por el cumplimiento de algún proyecto o etapa de
algún desarrollo; o sea porque el desempeño no ha sido el adecuado. En ambos casos, debe
haber mucha claridad y transparencia. Profesionalizar el cese significa medir al salir o salir por
haber sido medido. En todos los casos debemos considerar que trabajamos con personas y
habrá que apoyarlos en los pasos posteriores. Busquemos entonces una verdadera
profesionalización que será juzgada por sus resultados, por sus mejoras y desempeño, y por
favorecer una actuación en el marco de los más altos valores éticos de la sociedad.
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XIX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Quito, Ecuador, 11 – 14 nov. 2014
Reseña biográfica
José Mejía Lira
Originario de la ciudad de San Luis Potosí (México)
Director Regional del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
Ave. Del Retablo 150, Colonia FOVISSSTE, Querétaro, Qro. C.P. 76150
Doctorado en Administración, por el CESA, Francia
Maestría en Administración Pública, CIDE, México
Contador Público y Auditor, UASLP, México.
Diversos Puestos Directivos en los ámbitos de gobierno Federal, Estatal y Municipal de México,
destacando Director General de Administración de la Secretaría de Educación del Gobierno
del Estado de San Luis Potosí, Tesorero del Municipio de San Luis Potosí, Contralor General
del Gobierno del Estado de San Luis Potosí, Director General de Modernización Administrativa
también en el Gobierno de San Luis Potosí, Director General Adjunto de Recursos Humanos
de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes en el Gobierno Federal Mexicano. Director
General de Recursos Humanos de la misma Secretaría.
Dentro de la academia ha publicado diversos libros como: “Servicios Públicos Municipales”,
“Problemática y Desarrollo Municipal”, “El Control de la Implementación Pública”, y el más
reciente “La Evaluación de la Gestión y las Políticas Públicas”, entre otros. Ha participado en
la mayor parte de los congresos del CLAD y en otros seminarios y congresos nacionales e
internacionales.
Actualmente, es Director Regional del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología del Gobierno
Federal de México
E- Mail: [email protected]
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