El liderazgo en mi organización
Este sistema busca desarrollar un modelo que permita entender cómo funciona el liderazgo
en la organización en donde trabajo, sus relaciones y la manera en que fluye la información,
se toman decisiones y finalmente se ejecutan las acciones que son necesarias para que la
organización funcione, como una estrategia para generar e impulsar procesos de cambio que
impacten de manera positiva la organización en su totalidad.
Los elementos del sistema son todas aquellas personas que ejercen algún tipo de liderazgo
en la organización, entendiendo por liderazgo como la habilidad o capacidad de un individuo
para comunicar, dirigir, influir o motivar a otras personas para que se empeñen
voluntariamente en el logro de los objetivos comunes, como escalas intermedias tenemos
primero los elementos que tienen comportamiento consistentes con una cultura propicia para
generar cambios, innovar o estimular procesos de mejoramiento, que llame “Liderazgo
Transformacional o promotor de cambio” y los que por el contrario ejercen un “Liderazgo
Negativo o Resistente”, quedando una tercera categoría para las personas que “no ejercen un
liderazgo identificado o no tienen liderazgo”, luego cada una de estas escalas se subdivide en
los lideres formales (tienen un cargo que en teoría les da la autoridad y la responsabilidad de
ejercer liderazgo) y lo lideres informales (quienes tienen niveles de influencia, credibilidad,
para lograr que otras personas los sigan o respalden en sus ideas, posiciones o modos de
actuar). A su vez, como última escala a considerar dentro de este ejercicio, dentro de los
formales tenemos líderes de nivel estratégico y táctico y líderes de nivel operativo o de
supervisión, mientras por el lado de los líderes informales decidí establecer una categoría de
líderes informales usuarios conscientes de su “habilidad” y los que no son conscientes. Así:
Apoyado en este sistema, el siguiente paso para abordar el problema, vendría dado por
identificar los miembros que hacen parte de cada grupo, ver las composiciones, analizar las
proporciones y decidir estrategias y enfoques más adecuados a partir del impacto que puede
generar a primera vista determinado grupo de líderes (o elementos individuales) a partir de su
nivel de autoridad, su capacidad de movilizar, la credibilidad que tiene etc. Para luego
profundizar los análisis de la dinámica en determinados microsistemas para revisar los
procesos de interacción y realimentación y generar acciones o intervenciones focalizadas
elegidas por el impacto que se prevé tenga en todo el sistema.
Por ejemplo, en mi caso la proporción de “Liderazgo Resistente” es más alta que la de
“Liderazgo Transformacional”, sin embargo, existen varios elementos que son promotores del
cambio y están en posiciones formales estratégicas que son un buen punto de partido para
socializar y habilitar el proceso de cambio. Por otro lado, también están plenamente
identificados líderes resistentes tanto formales como informales cuyas negativas radican en el
desconocimiento y propósito de los cambios propuestos y la antigüedad en la compañía, que
los mantiene atados a una zona de confort que bien podría resumirse con la terrible e ingenua
afirmación de “siempre se ha hecho así”.
Con todo esto a partir de este análisis y apoyado en mi preferencia por apoyarme en los puntos
fuertes de una situación más que en las restricciones existentes, a priori me inclinaría por
identificar los líderes que cuentan con características transformacionales formales
(estratégicos primero, operativos luego) e informales consientes, estableciendo estrategias de
acercamiento y vinculación al proceso diferentes a cada grupo, para formar y habilitar
embajadores de las iniciativas de cambio y transformación de la organización.
Un ejemplo de lo que comenzaría a suceder al diagramar el sistema y enfocarnos en una
pequeña parte para ilustrar las relaciones entre los equipos de dos líderes estratégicos (uno
resistente y otro promotor del cambio), en donde los grises son personas que aparentemente
son neutras por no tener liderazgo o que al menos no se ha identificado que lo tengan, pero
que a medida que pasa el tiempo fruto de las intervenciones y la misma interacción orgánica
del sistema podrían convertirse en líderes conscientes o inconscientes, detractores o
promotores.
Como típicamente sucede en la vida real (haciendo además una aproximación subjetiva a una
situación real), es frecuente encontrar que los reportes directos de líderes estratégicos
transformadores, generalmente son líderes operativos promotores del cambio y estos a su vez
han logrado desarrollar (incluso sin proponérselo) lideres informales conscientes y otros tantos
inconscientes. El éxito entonces es identificar estas dinámicas para cada parte del sistema,
establecer las relaciones de cada nodo (elemento o líder o posible futuro líder), hasta lograr
identificar los puntos que al ser intervenidos podrán generar mayor impacto en el resto del
sistema.
Una tarea ardua, de largo aliento pero a la vez satisfactoria, más si usando un análisis
sistémico logras proyectar, monitorear y lograr el cambio que deseamos.
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