Scotts Miracle-Gro: Decisión de abastecimiento de esparcidores

Scotts Miracle-Gro: La decisión de abastecimiento de esparcidores
Profesores John Gray y Michael Leiblein redactaron este caso con la asistencia de Shyam
Karunakaran únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores
no pretenden ilustrar un manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Los
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Mientras Bob Bawcombe conducía hacia el trabajo en una cálida mañana californiana de
junio de 2007, su mente estaba ocupada con una próxima reunión con la gente de la oficina
corporativa en Marysville, Ohio. Bawcombe era el director de operaciones de la planta de
Scotts en Temecula. Durante más de cinco años, había estado a cargo de la planta de
fabricación de Temecula, que producía todos los esparcidores domésticos de semillas de
césped y fertilizantes de Scotts Miracle-Gro (ver Anexo 1). Como resultado de la ubicación
de la planta en el sur de California, Bawcombe estaba bajo una presión constante para
justificar por qué Scotts no debía deslocalizar/subcontratar la producción de sus
esparcidores a un sitio de fabricación de bajos salarios, como China.
Historia de la empresa
The Scotts Miracle-Gro Company (Scotts), con sede en Marysville, Ohio, se formó por la
fusión en 1995 de Miracle-Gro y The Scotts Company. La fusión convirtió a Scotts en la
empresa más grande de la industria de césped y jardinería en Norteamérica. Era el principal
proveedor y comercializador mundial de productos de consumo para el cuidado del césped
y jardín de bricolaje (do-it-yourself), con productos también para horticultura profesional.
En el año fiscal 2007, Scotts registró ventas netas de 2.700 millones de dólares (ver Anexos
2 y 3).
The Scotts Company fue fundada en 1868 por Orlando McLean Scott como un proveedor de
semillas libres de malezas. Para 1879, Scotts se había diversificado a la distribución de
equipos agrícolas tirados por caballos y también inició un canal de distribución de semillas
agrícolas por correo. Scotts comenzó a ofrecer semillas de césped para jardines en 1907,
distribuyendo a través de canales minoristas a partir de 1924. En 1928, Scotts introdujo
Turf Builder®, el primer fertilizante diseñado específicamente para césped. Scotts inició su
negocio de esparcidores con la introducción de esparcidores de caída (drop spreaders) en
1930; los esparcidores de difusión (broadcast spreaders) se lanzaron en 1983. Scotts
adquirió Republic Tool & Manufacturing Company en 1992 y ganó competencias en control
de calidad total sobre la fabricación de esparcidores. La propiedad de la empresa cambió de
manos varias veces, comenzando en 1971 cuando ITT compró Scotts a la familia Scott. En
1986, una compra apalancada (LBO) convirtió a Scotts en una compañía privada por un
tiempo, hasta 1992, cuando sus acciones comenzaron a cotizar en NASDAQ.
Miracle-Gro fue fundada en 1951 por Horace Hagedon. A diferencia de Scotts, Miracle-Gro
no tenía producción interna; toda la producción se subcontrataba a fabricantes contratistas.
Antes de la fusión de 1995 con Scotts, Miracle-Gro ya era una marca líder en la industria de
productos químicos para el cuidado del césped. A comienzos del año 2000, los productos de
Scotts Miracle-Gro eran el número 1 en cada categoría importante y prácticamente en cada
mercado principal en los que competían.
Operaciones en Temecula
La adquisición en 1992 de Republic Tool & Manufacturing Company de la familia McRoskey
proporcionó a Scotts una planta de fabricación de esparcidores que ocupaba tres edificios
en Carlsbad, California. Para 2000, los costos y las ineficiencias asociadas con la gestión de
la producción en tres edificios independientes habían impulsado a la dirección de Scotts a
explorar métodos alternativos para producir o adquirir esparcidores. En ese momento, la
alta dirección de Scotts decidió que la mudanza a las actuales instalaciones en Temecula era
la solución más eficiente.
En 2001, Scotts arrendó su actual instalación de 412,000 pies cuadrados por 15 años a un
costo anual de 3 millones de dólares. El traslado permitió a Scotts consolidar la producción
en un solo edificio para racionalizar sus procesos productivos. Aunque quedaban ocho años
en el contrato de arrendamiento vigente, Scotts estaba bastante seguro de que podría
terminar este contrato rápidamente (en menos de un año).
Aunque la decisión se había tomado en 2000 de mantener la planta en California, los
comparativamente altos costos de planta y mano de obra en Temecula continuaron
generando una intensa presión por costos. Durante el período 2002-2007, Bawcombe y su
equipo de liderazgo habían tenido éxito en sus esfuerzos por mejorar la productividad
mediante inversión continua en innovaciones de producto y proceso (ver Anexo 5 para el
diseño actual de la planta de Temecula). Las mejoras de productividad habían promediado
un seis por ciento anual durante los últimos años y se esperaba que esta tendencia
continuara por al menos cinco años más antes de estabilizarse. La planta también había
capacitado a sus 190 trabajadores de línea de producción en técnicas de gestión lean, y este
esfuerzo había conducido a la identificación de una serie de proyectos de mejora
impulsados por la fuerza laboral. En efecto, Bawcombe sentía que estas mejoras en
productividad habían permitido que la planta de Temecula fuera competitiva en costos a
nivel global y que seguiría siéndolo en el futuro:
"Nuestra visión para el futuro implica hacer la planta lo más automatizada posible y
estamos en buen camino para lograr la meta. Esto nos permitiría reducir drásticamente los
costos laborales y hacer que nuestros costos aterrizados sean comparables a los costos
aterrizados de plantas en China. Mis mayores costos energéticos serán compensados por
sus costos mayores de flete, inventario y calidad. En la planta del futuro necesitaríamos
menos ensambladores y un mayor número de técnicos de máquinas para mantener la
planta. Estamos formando y desarrollando activamente nuestros recursos humanos para
satisfacer esta necesidad."
La planta de Temecula había desarrollado considerables habilidades generales de
manufactura. Bawcombe creía que esta competencia era responsable de una serie de
importantes innovaciones de proceso. Un buen ejemplo de este tipo de innovación de
proceso fue el desarrollo de un nuevo proceso de ensamblaje para esparcidores manuales.
El proceso antiguo implicaba seis personas ensamblando manualmente el producto en línea
de montaje. El esparcidor manual fue recientemente rediseñado para eliminar conectores
con tornillos y hacer que todos los componentes encajaran por presión. Esto permitió que la
planta desarrollara y construyera internamente una línea de ensamblaje automatizada que
requería sólo cuatro personas. La planta había documentado el diseño de la línea de
ensamblaje utilizando diseño asistido por computadora (CAD). Y, trabajando en
colaboración con el departamento corporativo de investigación y desarrollo de duraderos
(corporate durables R&D), juntos habían mejorado considerablemente el diseño para la
fabricación de los esparcidores. Bawcombe creía firmemente que el desarrollo de esta
competencia general de manufactura estaba íntimamente ligado a la capacidad de continuar
la reducción de costos de producto en el futuro: "... este tipo de innovación requiere la
capacidad de producción en casa, de modo que Scotts retenga la capacidad de innovar en el
proceso de producción y participar en el diseño para la fabricación. Nuestro Gerente de
Calidad es ingeniero de diseño por profesión, esto es por elección, no por accidente."
La planta de Temecula también fue pionera en el uso del "in-mold labeling" (etiquetado en
molde), convirtiéndose en una de las pocas instalaciones en el mundo en tener la capacidad
de etiquetado en molde para inyección de plástico de un producto tan grande (los tolvas de
los esparcidores). Existía un conocimiento tácito significativo en la capacidad de lograr que
el etiquetado en molde funcionara, aunque la planta estaba trabajando para codificar esta
innovación de proceso. El etiquetado en molde permitía que la etiqueta quedara moldeada
dentro del producto plástico; esto permitía una mayor calidad, ya que las etiquetas no se
desvanecerían, rayarían ni despegarían. El método anterior se llamaba "hot stamping"
(estampado en caliente) de etiquetas. El estampado en caliente podría resultar en una
menor calidad, ya que la etiqueta se pegaba sobre el plástico y podía desvanecerse,
despegarse o rayarse. Este proceso anterior todavía se usaba para productos de bajo valor
en Temecula y era el proceso que los proveedores tendrían disponible con mayor facilidad.
Aunque algunos dentro de Scotts consideraban que el etiquetado en molde tenía poco valor
para el cliente final, hubo discusión de que la calidad de las etiquetas "in-mold" podría ser
una parte clave de una campaña de marketing planeada por Scotts, donde mensajes en las
etiquetas de los esparcidores serían usados para impulsar un mayor uso y ventas de
fertilizantes/semillas. Si bien ni el ensamblaje del esparcidor manual ni el etiquetado en
molde se habían transferido directamente a otras operaciones de manufactura de Scotts, las
rutinas de mejora de procesos y las habilidades desarrolladas en Temecula habían sido
utilizadas eficazmente en las operaciones de empaque de fertilizantes de Scotts mediante
benchmarking y la transferencia de gerentes.
Bawcombe creía firmemente que las innovaciones de producto y proceso en su planta eran
en gran medida una función de las habilidades de manufactura que su equipo había
desarrollado mediante la experiencia previa. En un esfuerzo por mantener la moral y evitar
la pérdida de estas habilidades y las rutinas de resolución de problemas asociadas, el equipo
de liderazgo de Temecula fue especialmente cuidadoso para asegurar que las mejoras de
productividad no condujeran a despidos. En su lugar, utilizaron trabajadores temporales y
la rotación natural para gestionar la disminución de la demanda de mano de obra.
Los principales impulsores de costo de la planta de Temecula (ver Anexo 4) eran materias
primas, mano de obra, electricidad y overhead (incluido el arrendamiento del edificio).
Scotts usó una tasa de descuento del 15 por ciento. Scotts gastó capital para realizar las
mejoras en Temecula que no necesitaría gastar (directamente) si utilizara un fabricante
contratista. Esto históricamente había sido alrededor de $500,000 por año. Dado que los
fabricantes contratistas tendrían menores costos laborales y menos incentivo para invertir
en mejoras de capital, se estimó que ellos gastarían solamente alrededor de $300,000 por
año en capital.
Subcontratación a China
Scotts tenía considerable experiencia en aprovisionamiento de componentes para sus
esparcidores y con frecuencia había considerado la posibilidad de subcontratar la
fabricación y el ensamblaje completos de esparcidores a China. De hecho, Scotts
actualmente obtenía los componentes más complejos de los esparcidores —relacionados
con el ensamblaje del rotor— desde China. El moldeo de las tolvas de los esparcidores, el
único proceso no relacionado con ensamblaje que ocurría en Temecula, era un proceso
relativamente simple para empresas con experiencia en moldeo por inyección, con la
excepción de los procesos de etiquetado en molde. Puesto que el único componente
específico del producto en el proceso de moldeo por inyección era el molde, la práctica
común al subcontratar era que el cliente poseyera los moldes y el proveedor poseyera las
máquinas de moldeo por inyección y la planta. Por lo tanto, los clientes podrían mover el
molde de un proveedor a otro, pero sólo si los proveedores utilizaban una máquina de
moldeo por inyección compatible. Dado que la tecnología de moldeo por inyección
necesaria para las tolvas era bastante madura, todos los proveedores principales tendían a
usar tecnología similar.
La única excepción a esta regla involucraba el uso de la tecnología de "in-mold labeling". Si
Scotts subcontratara la fabricación y el ensamblaje de esparcidores, podría necesitar o bien
proporcionar al fabricante contratista el equipo y el know-how para realizar el etiquetado
en molde o eliminar esta característica de sus esparcidores. Además, si Scotts
proporcionara la formación y el equipo necesarios para el "in-mold", era poco probable que
un fabricante contratista elegido pudiera usar los moldes actualmente en uso en Temecula.
Los moldes nuevos utilizados para inyección de plástico promediaban alrededor de $40,000
y duraban aproximadamente cinco años. Actualmente había 10 moldes distintos usados en
Temecula para la tecnología de "in-mold"; se podría asumir con seguridad que la vida media
restante era la mitad de la vida total del molde.
El costo laboral relevante en China era actualmente de $0.91 por hora y se esperaba que
aumentara en un 40 por ciento durante los próximos 10 años, según el Ministerio de
Trabajo Chino. Esta estimación podría ser baja, ya que los salarios aumentaron casi un 10
por ciento sólo en 2005, llegando hasta un 40 por ciento en algunas empresas. Los
trabajadores chinos tenían, en general, una productividad algo menor que los trabajadores
estadounidenses. La electricidad en China estaba subsidiada y actualmente costaba 0.5 yuan
por kilovatio-hora (aproximadamente $0.065 por kWh). Los incrementos en el costo del
carbón, el principal combustible usado por China para la generación de energía, sugerían
que los precios de la electricidad en China aumentarían en un 20 por ciento durante la
próxima década. Esta estimación, también, podría ser baja dado la creciente presión sobre
los chinos para mejorar su registro ambiental y las recientes tendencias en los costos de los
combustibles. El arrendamiento de espacio para realizar este trabajo en China se asumía en
alrededor de $200,000. Estos costos podían compararse con los impulsores de costo de
Temecula dados en el Anexo 4. Si todo el volumen anual de producción de Scotts de
aproximadamente tres millones de esparcidores se transfiriera a China, los costos anuales
de flete se esperarían en $8 millones en 2005 y se esperaba que aumentaran un 3 por ciento
anualmente. Estos costos podrían ser parcialmente compensados por algunos ahorros de
aproximadamente $1 millón en el envío de componentes que actualmente se originan en
China.
Aprovisionarse desde China también significaba que el tiempo de entrega (lead time) de la
cadena de suministro de Scotts aumentaría. Scotts estimó que tendría que mantener ocho
semanas adicionales de inventario de seguridad a un costo anual actual de $460,000 para
compensar esta diferencia de lead time. Cualquier fabricante contratista tendría costos de
gestión y supervisión y obtendría un margen. Los costos generales (que incluyeron toda la
mano de obra asalariada, mantenimiento, instalaciones, etc.) representaban alrededor del
50 por ciento de los costos laborales directos. El fabricante contratado tomaría un margen
de beneficio sobre los costos; un 8 por ciento era una estimación razonable. Y, por supuesto,
habría costos de transición —búsqueda, contratación, cierre de Temecula, etc. En curso,
Scotts tendría algunos costos (tiempo de gestión, viajes) por gestionar a los proveedores.
Debido a que los esparcidores se consideraban un producto agrícola, Scotts no tendría que
pagar aranceles ni impuestos al importarlos. Existía un riesgo (bajo) de que esto pudiera
cambiar en el futuro.
Finalmente, la dirección de Scotts anticipó que la subcontratación implicaría algunos costos
administrativos y generales adicionales dentro de su propia organización. Scotts
usualmente establecía planes de comunicación estructurados y regulares con sus
proveedores. Scotts tenía reuniones programadas regularmente y enviaba planes de
producción (principalmente en forma de órdenes de compra, POs) en intervalos regulares y
evitaba hacer cambios a las POs, excepto en algunos casos extremos (variaciones repentinas
de insumo/proceso/demanda). Scotts también calificaba regularmente a sus proveedores y
conducía llamadas de conferencia semanales. Estos pasos se tomaban para asegurar que el
proveedor cumpliera los estándares de calidad de Scotts y usara insumos y procesos de
producción aprobados. A pesar de estas verificaciones, Scotts ocasionalmente enfrentaba
problemas con proveedores. El tiempo requerido para el transporte de esparcidores desde
China a los Estados Unidos y la naturaleza por lotes de la mayoría de las operaciones del
proveedor significaban que cualquier problema podría no detectarse hasta que un lote
llegara a Estados Unidos y lotes enteros podrían tener que ser rechazados o retrabajados.
Bawcombe temía que en la reunión de ese día la gente de la oficina corporativa presionara
para subcontratar a China. Bawcombe estaba preocupado por entregar la producción a otra
empresa y estaba preparado, si fuera necesario, para argumentar por otra opción. La
alternativa a la subcontratación que Bawcombe estaba considerando era establecer una
planta de producción de Scotts en China, es decir, deslocalizar (offshore) la producción de
esparcidores. Establecer una planta en China costaría alrededor de $8 millones y llevaría
hasta un año. A pesar del alto costo inicial, esta opción ofrecía los posibles beneficios de
costo asociados con la fabricación en China, a la vez que permitía a Scotts mantener el
control directo sobre sus productos y procesos.
Una de las principales preocupaciones de Bawcombe con respecto a la subcontratación u
offshoring en China era la incertidumbre respecto a la política del gobierno chino con
respecto al yuan. Históricamente, el gobierno chino había vinculado (peg) el yuan al dólar
estadounidense. Esta política permitía sólo una flotación limitada en su precio. La política
era controvertida y fuente de considerables conversaciones entre gobiernos. En 2007, la
tasa de cambio yuan/dólar estadounidense era de 7.65 yuan/$. La expectativa del mercado
era que el yuan se apreciara aproximadamente un 20 por ciento en los siguientes cinco
años, aunque existía considerable incertidumbre con esa estimación. Esta apreciación
afectaría directamente el costo de cualquier producto fabricado en China. Si China
permitiera que el yuan se comercializara con mayor libertad, esta apreciación
probablemente se magnificaría.
La reunión
Bawcombe dio la bienvenida a sus visitantes de la oficina corporativa, les mostró algunas de
las nuevas innovaciones que la planta había implementado y los llevó a la sala de
conferencias. Cuando llegaron a la reunión, quedó claro que los visitantes habían venido a
discutir la posibilidad de cerrar la planta de Temecula. Bawcombe haría lo que fuera en el
mejor interés de Scotts, pero también quería mantener abierta la planta de Temecula.
¿Qué debería hacer Scotts?
Anexo 1: Esparcidores de Scotts Miracle-Gro
Esparcidores de caída (Drop Spreaders):
- Scotts AccuGreen® 1000 Drop Spreader
- Scotts AccuGreen® 2000 Drop Spreader
- Scotts AccuGreen® 3000™ Deluxe Model Drop Spreader
Esparcidores de difusión (Broadcast Spreaders):
- Scotts Basic Broadcast Spreader
- Scotts Standard Broadcast Spreader
- Scotts Deluxe™ EdgeGuard® Broadcast Spreader
Esparcidores de mano (Hand-Held Spreaders):
- Scotts Easy® Hand-Held Spreader
- Scotts HandyGreen® II Hand-Held Spreader
Fuente: Sitio web de Scotts Miracle-Gro, consultado el 31 de mayo de 2007.
Anexo 2: Balance anual de Scotts Miracle-Gro
A 30/09/06 | 30/09/05 | 30/09/04 | 30/09/03 | 30/09/02 (todos los montos en millones
de US$)
Activos:
- Activos corrientes:
- Efectivo: 48.10 | 80.20 | 115.60 | 155.90 | 99.70
- Valores negociables: n/a | n/a | 57.20 | n/a | n/a
- Cuentas por cobrar: 380.40 | 323.30 | 292.40 | 290.50 | 249.90
- Inventarios totales: 409.20 | 324.90 | 290.10 | 276.10 | 269.10
- Materias primas: 105.80 | 77.50 | 72.80 | 72.40 | 72.50
- Trabajo en proceso: 36.00 | 31.40 | n/a | n/a | n/a
- Productos terminados: 267.40 | 216.00 | 217.30 | 203.70 | 196.60
- Otras partidas corrientes: 104.30 | 59.40 | 75.00 | 90.10 | 111.40
- Total activos corrientes: 942.00 | 787.80 | 830.30 | 812.60 | 730.10
- Propiedad, planta y equipo, neto: 367.60 | 337.00 | 328.00 | 338.20 | 329.20
- Propiedad, planta y equipo, bruto: 737.60 | 659.40 | 629.40 | 608.70 | 575.20
- Depreciación acumulada: 370.00 | 322.40 | 301.40 | 270.50 | 246.00
- Intangibles: 882.80 | 872.40 | 848.90 | 835.50 | 791.70
- Depósitos y otros activos: 25.20 | 21.70 | 40.60 | 44.00 | 50.40
- Total activos: 2,217.60 | 2,018.90 | 2,047.80 | 2,030.30 | 1,901.40
Pasivos:
- Pasivos corrientes:
- Cuentas por pagar: 200.40 | 151.70 | 130.30 | 149.00 | 134.00
- Deuda a largo plazo corriente: 6.00 | 11.10 | 22.10 | 55.40 | 98.20
- Gastos acumulados: 289.80 | 323.40 | 281.20 | 243.80 | 219.60
- Total pasivos corrientes: 496.20 | 486.20 | 433.60 | 448.20 | 451.80
- Deuda a largo plazo: 475.20 | 382.40 | 608.50 | 692.10 | 719.50
- Otras obligaciones a largo plazo: 115.30 | 119.60 | 112.50 | 151.70 | 124.50
- Total pasivos: 1,135.90 | 992.70 | 1,173.20 | 1,302.10 | 1,307.50
Patrimonio de los accionistas:
- Capital común: 0.30 | 0.30 | 0.30 | 0.30 | 0.30
- Excedente de capital: 508.80 | 503.20 | 443.00 | 398.40 | 398.60
- Utilidades retenidas: 690.70 | 591.50 | 499.50 | 398.60 | 294.80
- Acciones en tesorería: 66.50 | n/a | n/a | n/a | 41.80
- Total patrimonio de los accionistas: 1,081.70 | 1,026.20 | 874.60 | 728.20 | 593.90
- Total pasivos y patrimonio: 2,217.60 | 2,018.90 | 2,047.80 | 2,030.30 | 1,901.40
Fuente: Informes anuales de The Scotts Miracle-Gro Company.
Anexo 3: Estado de resultados anual de Scotts Miracle-Gro
Periodos terminados 30/09/06 | 30/09/05 | 30/09/04 | 30/09/03 | 30/09/02 (montos en
millones de US$)
- Ventas netas: 2,697.10 | 2,369.30 | 2,106.50 | 1,887.70 | 1,748.70
- Costo de ventas: 1,741.20 | 1,508.90 | 1,314.10 | 1,198.80 | 1,112.10
- Margen bruto: 955.90 | 860.40 | 792.40 | 688.90 | 636.60
- Gastos de venta, generales y administrativos: 711.30 | 667.00 | 516.90 | 493.60 | 432.20
- Gastos por intereses: 39.60 | 42.80 | 94.30 | 69.20 | 76.30
- Utilidad antes de impuestos: 212.90 | 158.10 | 158.50 | 162.40 | 162.90
- Provisión para impuestos: 80.20 | 57.70 | 58.00 | 59.20 | 61.90
- Utilidad neta antes de ítems extraordinarios: 132.70 | 100.40 | 100.50 | 103.20 | 101.00
- Utilidad neta: 132.70 | 100.60 | 100.90 | 103.80 | 82.50
Fuente: Informe anual de The Scotts Miracle-Gro Company 2006.
Anexo 4: Impulsores de costo de la planta de Temecula
Materias primas:
- La principal materia prima para Scotts era la resina plástica. La resina plástica es una
commodity y los precios eran comparables a nivel mundial. Aunque Scotts podía obtener
algunos descuentos por volumen, descuentos similares eran obtenidos por cualquier
proveedor grande de moldeo por inyección de plástico. La planta de Temecula había
desarrollado un extenso proceso de 'regrind' que permitía ahorrar anualmente
aproximadamente $100,000 en costos de materias primas, relativo a un fabricante
contratista típico.
Costos laborales:
- Temecula empleaba 195 trabajadores en su proceso de producción, con una tarifa
promedio por hora de $16.25 (todo incluido). La tarifa laboral en Scotts estaba aumentando
un 3% por año. Scotts esperaba que las continuas innovaciones de proceso y producto
aumentaran la productividad a una tasa anual del 6% durante los próximos cinco años y
luego se asentara en un aumento anual del 3% durante otros cinco años. Temecula también
tenía 16 empleados asalariados, con salarios promedio totalmente cargados de $125,000.
Costos de electricidad:
- La planta de Temecula consumía anualmente 8,000,000 kilovatio-hora. Las tarifas
unitarias de electricidad en California estaban actualmente en 16 centavos por kWh (más
un recargo de 2.5 centavos/kWh hasta 2009). La tarifa de electricidad en California seguía
de cerca las tendencias de los precios del gas natural y se esperaba que aumentara un 50%
para 2017. Scotts esperaba, mediante mejoras de eficiencia, poder reducir el requerimiento
de electricidad de la planta para 'recortar a la mitad' el aumento esperado en la tarifa
unitaria de electricidad — es decir, el aumento neto del costo de electricidad durante los
próximos 10 años se esperaba en alrededor del 25%.
Costos de overhead:
- Además de los costos de arrendamiento del edificio, la planta de Temecula absorbía $1
millón de overhead corporativo. Otros costos overhead asignados ascendían al 30% de los
costos directos de manufactura (mano de obra directa y electricidad). La subcontratación de
Temecula no se esperaba que redujera el número de empleados en Marysville; por lo tanto,
el $1 millón de overhead corporativo no se salvaría. Sin embargo, el 30% de overhead se
ahorraría si la planta se cerrara.
Fuente: Registros de la compañía.
Anexo 5: Diseño de la planta de Temecula (representación)
- Máquinas de moldeo por inyección de plástico (varias)
- Sistema de distribución de resina
- Almacenamiento de resina plástica y regrind
- Almacenamiento de componentes e inventario WIP
- Varias líneas de ensamblaje
- Almacén y área de envío