Caso PMO Bolsa Costa Rica: Éxito en Gestión de Proyectos Empresariales

Master Dirección de Empresas y Gestión de Proyectos
Módulo
Dirección de Proyectos
Caso Práctico II:
Caso de éxito de Implantación de una PMO en la Bolsa
Nacional de Valores de Costa Rica.
Sustentante:
Pierre Francisco Carlos Bueno
Tutor:
Delia Marcela Sayago Alcíbar
Fecha:
21 de agosto del 2025
1. Introducción
La Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica es una empresa privada que tiene
como objetivo facilitar las transacciones con valores o cualesquiera otros
derechos de naturaleza económica y ser un importante promotor del desarrollo
del mercado de capitales.
Fue en los años 40’s que se intentaba establecer una Bolsa de Comercio en
Costa Rica por tal razón se fundó la Bolsa de Valores de San José, que solo
operaría por un año. Luego, en septiembre de 1970, un grupo de empresarios
agrupados en la Cámara Nacional de Finanzas, Inversiones y Crédito (CANAFIC)
fundan la Bolsa Nacional de Valores (BNV) y celebró su primera sesión de
manera oficial el 29 de septiembre de 1976.
Hoy en día, con más de 30 años de experiencia y ser el mercado de valores más
antiguo de Centro América, la BNV ha contribuido de manera muy significativa
con los mercados de valores de la región y en particular con la economía de
Costa Rica dando un mejor nivel de vida para muchos de sus ciudadanos y de
manera específica canalizando el ahorro a la inversión productiva permitiendo
mayor riqueza nacional.
La BNV es dirigida por una Junta Directiva que es elegida por una Asamblea
General; sin embargo, las operaciones, administración y desempeños de la
Bolsa están a cargo del gerente general y un grupo de ejecutivos, que se ha visto
fortalecida con la aparición de inversionistas institucionales como los fondos de
inversión y de pensiones que, proporcionan la emisión de relaciones de largo
plazo.
En los años que lleva constituida, la Bolsa se ha enfrentado a diferentes retos
para su crecimiento, reestructuración y modernización para lo que
desarrollaron diferentes proyectos relacionados a su plataforma tecnológica y
desarrollo de nuevos mercados. Estos cambios y retos continúan y al ser la BNV
una empresa con muchos proyectos, pero poco personal se ve obligada a
involucrar a personal de mandos medios a que apoyen a los directores en la
gerencia de los proyectos. Esto genera la necesidad de una estructura de apoyo
a los proyectos y a la planificación estratégica a través de un esfuerzo ordenado
de crear un sistema de gestión profesional de proyectos que incluye: desarrollo
del estándar, capacitación, utilización de herramientas de software, creación
de un portafolio de proyectos.
2. Implantación de la oficina de proyectos
2.1. Creación de un proyecto para la Implantación de la PMO en la Bolsa Nacional de
Valores.
Una vez creada la Dirección, que incluía al director de la oficina y un Coordinador de
Proyectos, se debía crear las funciones, responsabilidades, procedimientos,
herramientas y mecanismos de información y seguimiento de los proyectos. Para
lograr esto se decidió formalizar un proyecto llamado Implantación de la PMO en la
Bolsa Nacional de Valores. Se crea, entonces, un proyecto con los cinco grupos de
procesos propuestos por el PMI: inicio, planificación, ejecución, seguimiento-control
y cierre con el objetivo de crear la Oficina de Proyectos (PMO) al mismo tiempo que
aprender durante el proceso sobre el estándar del PMI.
2.1.1 Inicio.
Las necesidades y la idea de la gerencia de la Bolsa conducen a la creación de la Dirección
y la inclusión de las dos nuevas plazas: director de la Oficina de Proyectos y Coordinador
de Proyectos. Es decir, se creó primero la estructura y luego se inició el proyecto de
implantación de la PMO. Esto, aunque parezca contradictorio es la forma en que han
iniciado muchas Oficinas de Proyecto.
El producto final de este proyecto es una plataforma para la Gerencia Profesional de
Proyectos. Un estándar organizacional que resuma las mejores prácticas de Gerencia de
Proyectos, pero adaptada a las necesidades de BNV.
El producto además debía ser la primera iteración para alcanzar un nivel alto de madurez
en la gerencia profesional de proyectos.
Algunos de los supuestos iniciales del proyecto fueron los siguientes:
⎯ Los nuevos gerentes de proyecto son conscientes de su nueva oportunidad y han
gestionado con sus jefes respectivos el tiempo para la combinación de sus
responsabilidades diarias con las responsabilidades intrínsecas a la gerencia de los
proyectos.
⎯ Las personas escogidas para ser gerentes de proyecto cuentan con las habilidades
personales mínimas de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación.
⎯ La oficina de proyectos cuenta con el presupuesto necesario para ser utilizado en
capacitaciones y en consultorías.
⎯ La PMO tendrá acceso a toda la información de los proyectos de la Bolsa.
⎯ La PMO cuenta con el hardware necesario para colocar el software que vaya a comprar
para centralizar la información de los proyectos.
Existen restricciones también en este proyecto:
⎯ La falta de tiempo, ya que estos objetivos deben alcanzarse en el transcurso de un año.
⎯ Los recursos, ya que solo se cuenta con dos personas para realizar todo el trabajo.
2.1.2. Planificación
Para la etapa de planificación se creó una “estructura detallada de trabajo” (EDT, en
adelante). Esta EDT ayudó a enfocarse en los entregables que se quieren alcanzar durante
el año de implantación y en las actividades que llevan a estos entregables. Sus entregables
principales, y que se plantean en los objetivos, son:
⎯ Creación del estándar organizacional.
⎯ Capacitación a los gerentes de proyecto.
⎯ Sistemas de información
⎯ Portafolio de proyectos.
⎯ Mecanismos de comunicación.
El proyecto de implantar una PMO es algo nuevo y de lo cual no se cuenta con experiencia.
Por esto el cronograma se construyó con base en juicio de especialistas con poca
experiencia. Aun así, se construyó un cronograma a nivel de hitos para el año de la
implantación.
Se decidió atender algunos de los entregables primero, dependiendo de la importancia de
estos. Por ejemplo, la capacitación a los gerentes de proyecto y la creación del estándar
organizacional para Bolsa fueron prioritarios.
Para priorizar se realizó una encuesta a los directores de área que diera una idea más clara
de los problemas que se debían atender primero.
Dentro de la planificación se incluyó un análisis de riesgos. Al estar iniciando una PMO
cuando antes no existía nada parecido, o sus integrantes nunca habían participado en una
y el hecho de que hay que convencer de su eficacia genera una gran cantidad de riesgos.
Se planearon algunas formas de mitigar los riesgos, principalmente:
⎯ Comunicando a los involucrados de lo que se iba logrando.
⎯ Estudiando bastante literatura al respecto.
⎯ Entrevistando a personas que participaron en PMO en otras organizaciones.
2.1.3. Encuesta de detección de necesidades
Se realizó una encuesta a los directores en la cual se buscó detectar las principales
necesidades que la PMO debía atender. El tema de proyectos contiene muchos temas en
los que se puede trabajar, pero no todos aplican a la realidad de la institución.
La idea de la encuesta a los directores de la Bolsa fue clave. El mostrar resultados a las
necesidades más urgentes de los directores da credibilidad al trabajo de la nueva PMO.
Esta credibilidad es necesaria para el momento en que la PMO proponga cambios que
puedan generar resistencia.
Algunos de los resultados obtenidos en la encuesta fueron que:
⎯ Se debe crear una metodología (estándar organizacional) en gerencia profesional de
proyectos.
⎯ Existe una gestión inadecuada de proyectos cuando participan de varias direcciones. ⎯
Existe una inadecuada planificación del tiempo.
⎯ Existe una inadecuada identificación de requerimientos.
⎯ Destrezas necesarias de los gerentes de proyecto:
a. Identificación de riesgos
b. Buen manejo de expectativas
c. Capacidad de delegar
d. Dominio del tema del proyecto
e. Capacidad de trabajar bajo presión
f. Compromiso de la gerencia del proyecto para que el proyecto salga adelante.
⎯ Habilidades en las que se debe capacitar al gerente de proyecto:
a. Planificación.
b. Organización y manejo del tiempo
c. Conocimiento del negocio.
d. Comunicación.
e. Destrezas: manejo del estrés, resolución de problemas.
f. Análisis y conceptualización de un proyecto.
2.2. Creación del estándar
2.2.1. Proceso de creación del estándar organizacional a la BNV
Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta una nueva PMO es el diseñar,
construir y mantener un estándar organizacional. Es un gran reto principalmente porque
es algo que es específico y único de cada organización.
El estándar que se seleccionó fue la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
(PMBOK -PMI Standard-).
En el estándar del PMI, principalmente porque es el más utilizado a nivel mundial, existe
soporte y capacitaciones en varias empresas y universidades en Costa Rica y cumple con
las necesidades de la PMO de la Bolsa.
Una vez seleccionado el estándar se procede a realizar una investigación profunda del
mismo. Se analiza sobre todo lo que se refiere al inicio y planificación de los proyectos que
son las áreas de mayor necesidad en BNV.
Se redacta una adaptación del estándar metodológico del PMI para la Bolsa que incluye
cinco grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre).
Se creó también una guía rápida del uso del estándar.
Dentro del documento del estándar organizacional y la guía rápida, se incluye una sección
para la integración de metodologías de la PMO y el Departamento de Informática. Este
aspecto es clave dentro de la estrategia para la implantación de la PMO, no se debe
competir con las metodologías ya existentes en la institución. El acoplarse con otras
metodologías como la de desarrollo de software en términos en los que ambas partes
estén a gusto garantiza que varios estarán luchando por el mismo objetivo.
2.2.2. Diseño y seguimiento al portafolio de proyectos.
Una vez realizado el plan operativo anual de los proyectos que se quieren implementar
basados en la estrategia.
Es importante aclarar que la estrategia consiste principalmente en una misión, visión, unos
objetivos estratégicos y unos objetivos específicos a cada departamento.
Para la creación del portafolio no se siguió ningún estándar, más bien se creó una
estructura según lo que se necesitaba en ese momento y se fue mejorando conforme se
presentaron más requerimientos.
El portafolio empezó con la información básica de los proyectos de manera que se
presentará a la gerencia la información necesaria para tomar las decisiones estratégicas.
Esta información incluye: nombre del gerente de proyectos, nombre del patrocinador,
fechas de inicio y fin, subproyectos, principales problemas encontrados, cambios al
alcance, estado del proyecto (en ejecución, congelado, cancelado, concluido).
Actualmente se ha evolucionado a un portafolio tipo balanced scorecard o “tablero de
mando” que incluye indicadores de éxito de los proyectos y de la estrategia.
Diseno e implementación de la estructura de seguimiento y control.
La PMO ayudó a montar una plataforma de flujo de información de los proyectos y la
estrategia de la Bolsa. Además de montar la estructura de flujo de información se
almacenó la información en una base de datos y se clasificaron los proyectos según los
siguientes criterios:
1. Objetivo estratégico.
2. línea de negocio de la Bolsa
3. Periodo del año.
4. Departamento
5. Estado de los proyectos.
6. Prioridad.
Este análisis se colocó en unos informes que fueron revisados por los directores de manera
que ellos tomaran decisiones como cuál proyecto era más importante, cuál era más estratégico o
debía realizarse primero. La PMO no es la encargada de tomar este tipo de decisiones sobre los
proyectos, pero de dar su opinión, en esto y en otros temas como asignación del gerente de
proyecto, disponibilidad de recursos, manejo del proyecto, sugerencias sobre prioridades de los
proyectos.
2.3 Procedimientos de comunicación
2.3.1 Condiciones particulares de BNV
La BNV es una empresa mediana y los proyectos cuentan normalmente entre 5 y 10
personas. Existen 10 departamentos. La Bolsa maneja una cantidad importante de proyectos para
su tamaño. Cerca de 30 proyectos. Un proyecto grande es la bolsa es de duración mayor a 6 meses
y con participación de más de 10 personas. uno mediano de menos de un año y con participación
de menos de 10 personas y uno pequeño con duración menor a 6 meses y con participación de
menos de 10 personas.
La PMO se le asigno entonces la tarea de recolectar información de todos los proyectos y
clasificarlos según los objetivos estratégicos. Clasificarlos por estado y otros requerimientos.
Las comunicaciones son esenciales, ya que un proyecto puede involucrar a varias personas
o responder a la estrategia de distintos departamentos.
2.3.2. Creación de los procedimientos.
2.3.2.1. Análisis de necesidades de información.
Lo más importante de comunicar era el avance y las dificultades encontradas en los proyectos.
Además de informar al medio bursátil en los casos en que el producto del proyecto impactaba a
los usuarios finales de la BNV.
La gerencia necesitaba ver también el avance del portafolio de proyectos de manera que pudiera
corregir, en caso de que fuera necesario, la estrategia. La gerencia necesita también comunicar a
la Junta Directiva el avance en la estrategia.
Los directores necesitaban también de la información del estado de sus proyectos de manera que
pudieran canalizar esfuerzos.
Además de esta información se necesitaba otro tipo de información como era: los principales
inconvenientes en la gestión de los proyectos. Esta información era de mucha relevancia ya que
la PMO necesitaba estrategia para eliminar problemas en común de los proyectos. Por ejemplo:
manejo de reuniones efectivas. Se identificó que las reuniones no eran muy efectivas por los que
se creó un estándar de manejo de reuniones para que los gerentes de proyecto lo utilizaran.
2.3.2.2. Canales de comunicación.
Se pensaron los siguientes canales de comunicación:
La PMO se convirtió en la encargada de recolectar la información del avance en los proyectos, y
de clasificarlos. Cada gerente de proyecto debía llenar una plantilla con la información solicitada,
vía correo electrónico, de su proyecto. El gerente de proyecto la enviaba a su director de área
quien recolectaba toda la información y la mandaba a la PMO.
La PMO se encargaba de clasificar la información, guardarla en una base de datos y crear los
informes necesarios para la gerencia general. Realizaba análisis de la información de manera que
se identificara posibles problemas de gestión y problemas en la ejecución de la estrategia. Luego
en una reunión con todos los directores presentaba sus resultados. También, debía poner la
información de los proyectos en un sitio en la red interna de manera que estuviera al alcance de
todos los colaboradores de la Bolsa.
Además, el gerente general, cada semestre, presentaba a toda la empresa un resumen del avance
de la estrategia de la Bolsa. El gerente general debe presentar también al medio bursátil un estado
del avance de la estrategia de la Bolsa.
La información detallada de cada proyecto debía ser colocada en el MS Project Server por el
gerente de proyecto. Esto para los proyectos que estaban en ejecución o congelados (es decir,
que contaban con cronograma hecho en MS Project). Además, la documentación de los proyectos
se debía colocar en el SharePoint Server. Esta herramienta se conecta al Project Server y provee
uno o varios sitios de Internet para manejo de documentos o plantillas para ingresar información.
2.4. Promoción y capacitación de gerentes de proyecto.
2.4.1. Realidad de BNV
Una vez seleccionado el equipo de Gerentes de Proyecto, el siguiente paso fue buscar una
capacitación en las destrezas técnicas y humanas necesarias para ser Gerente de Proyecto. Las
personas seleccionadas como Gerentes de Proyecto (personal de mandos medios y trabajo
operativo), en su mayoría, no conocía la teoría sobre cómo se debe llevar un proyecto. La práctica
si la conocían, ya que habían tenido que llevar proyectos pequeños, medianos e inclusive grandes.
La única capacitación con la que contaban era con cursos muy básicos en Gerencia de Proyecto y
algunos tenían conocimientos de MS Project.
Se presenta el reto de formarlos en la teoría respecto a la gerencia profesional de proyectos. Se
contacta con varios proveedores de capacitación y se hace un análisis de los servicios de cada
proveedor.
Una vez elegidos los proveedores, que mejor se ajustaron a la realidad y presupuesto de la Bolsa,
se analiza el contenido de sus propuestas para que respondan a las necesidades reales de la Bolsa.
La organización de la capacitación se hace por medio de un proyecto, es decir se creó un “Acta
constitutiva, estructura detallada de trabajo” y un cronograma. Se planeó el uso del recurso
humano y se analizaron los riesgos.
En los casos en los que se tuvo que cambiar algún tema o reforzar otro, se hizo, siempre buscando
la mejor formación de los nuevos gerentes de proyecto.
La capacitación sirvió además para ir formando el documento de Estándar Organizacional que
juntara las mejores prácticas respecto a gerencia de proyectos. Es decir, lo que la PMO consideró
que era útil y aplicable se fue incluyendo en este documento consultando antes a los gerentes de
proyecto.
2.4.2. Diseño e implementación de la capacitación.
El proveedor que ofreció la mejor propuesta fue la UCI (Universidad para la Cooperación
Internacional de Costa Rica), con un programa resumido de la maestría en Gerencia de Proyectos.
La capacitación incluyó un módulo de MS Project Professional 2003 que incluía lo básico de la
herramienta, así como la forma de trabajar conectado al MS Project Server 2003.
En total la capacitación duró 100 horas. En un horario de 7:30 a 10:30 de la mañana dos veces por
semana. Para lograr que se utilizara tiempo laboral para esta capacitación hubo que negociar con
los directores de Departamento y explicarles el valor agregado que este curso iba a tener en el
desempeño de su gente y en el cumplimiento de sus objetivos.
La metodología que se siguió para la capacitación consistió en asignar a cada participante un
proyecto e ir desarrollando la documentación de este conforme se fueran viendo los temas.
Dentro de la capacitación se combinó el uso de la herramienta MS Project Professional con el tema
de gestión del tiempo. Esta combinación se hizo con el objetivo de que se aplicara al máximo el
conocimiento teórico dentro de la herramienta.
La PMO se encargó del seguimiento a toda la capacitación y de negociar los cambios en contenido,
metodología u otros ajustes necesarios.
También fue una función de la PMO la evaluación de los participantes al curso. Se evaluó, sobre
todo: asistencia, cumplimiento de las tareas y en algunos casos se hicieron exámenes cortos.
2.5. Implantación de los sistemas de información.
2.5.1. Investigación.
El escoger un software para manejo de proyectos no es tarea sencilla. Existen muchas
herramientas en el mercado y todas prometen resolver los problemas asociados a la planificación,
control y almacenamiento de proyectos.
Pero la pregunta principal debe ser: ¿para qué necesitamos la herramienta? Esta pregunta no es
simple responder al inicio de una PMO. Inclusive puede ser que no se ocupe una herramienta
sofisticada y con aprovechar herramientas como, por ejemplo, MS Excel para llevar los calendarios
y el MS Outlook para asignar tareas sea suficiente.
En el caso de la Bolsa se respondió a esa pregunta de la siguiente manera: el producto resultante
va a ser una plataforma tecnológica que apoye en la gestión del portafolio de proyectos de BNV.
El producto podrá ser utilizado por todas las personas que participen en los proyectos, desde el
patrocinador el cual podrá ingresar a revisar el estado del proyecto, el gerente de proyecto que
podrá crear su cronograma de trabajo con tareas, recursos, costos y tiempos y asignar las tareas
a los integrantes del proyecto por medio de correo electrónico. Podrá ingresarse documentos a
un repositorio centralizado de los proyectos. Podrá generarse reportes de tipo resumen o
estadísticos. Por último, los participantes del proyecto podrán ingresar a reportar su avance por
medio de la red interna.
Se realizó entonces una investigación sobre distintas herramientas:
Aprovechando que la Bolsa contrata varias empresas para el mantenimiento y soporte de su
infraestructura informática, se encontró que estas empresas podían ayudar con la tecnología
Microsoft, es decir, con la instalación, soporte, configuración y mantenimiento del MS Project
Professional y MS Project Server.
Además, el MS Project Professional es una herramienta que muchos conocían y habían utilizad
2.5.2 Análisis del software
Además, se hicieron diagnósticos de ventajas y desventajas de las siguientes plataformas:
⎯ Project Server
⎯ Project Professional
⎯ SharePoint 3.0
2.5.3. Alcance del proyecto de implementación del software
2.5.3.1. Objetivos del Proyecto:
1. Definir las necesidades de BNV respecto a
a. Hardware y software.
b. Conexiones de red.
c. Seguridad de red.
2. Instalar las herramientas del software en los servidores.
3. Realizar pruebas en la nueva plataforma.
4. Instalar el Project Professional en las máquinas de los gerentes de proyecto.
5. Configurar los servidores y los accesos locales para la utilización según necesidades de BNV.
6. Configurar el SharePoint y el Project Server para que se adapte a la metodología de proyectos de BNV.
7. Crear los sitios de la PMO y de la Dirección de Informática en el SharePoint.
8. Capacitar al administrador de las herramientas.
9. Capacitar a los gerentes de proyecto.
2.5.3.2. Entregables finales
1. Informe de automatización de la metodología en gerencia de proyectos.
2. Instalación de la solución software.
3. Instalación del Project profesional.
4. SharePoint y Project Server configurados.
5. SharePoint y Project Server adaptados para trabajar con la metodología de BNV.
6. Administrador de la herramienta capacitado.
7. Gerentes de proyecto capacitados
3. Preguntas Caso de Estudio
a. ¿Qué ventajas específicas trajo consigo la realización de la encuesta a perfiles ejecutivos
de BNV involucrados con la gerencia de proyectos (project management) de dicha organización?
La realización de la encuesta a los perfiles ejecutivos de la Bolsa Nacional de Valores (BNV)
trajo varias ventajas estratégicas y operativas. Una de las principales fue la identificación clara de
las necesidades críticas dentro de la organización en relación con la gestión de proyectos. Este tipo
de encuesta permitió dar prioridad a aquellas áreas que requerían atención inmediata, lo que
facilitó la asignación adecuada de recursos y esfuerzos. Según un estudio sobre la importancia de
las encuestas en la gestión de proyectos, "las encuestas a los stakeholders presentan una visión
integral de las expectativas, lo que permite una mejor alineación de los objetivos del proyecto con
las metas organizacionales" (Dinsmore, P., The AMA Handbook of Project Management). Además,
la encuesta aportó una visión detallada sobre los principales problemas operativos que
enfrentaban los directores, como la mala planificación del tiempo, la gestión ineficiente cuando
participaban varias direcciones y la falta de habilidades clave para identificar requerimientos. Este
tipo de información no solo ayudó a enfocar mejor las áreas de capacitación, sino que también
permitió ajustar los procesos de la PMO para que fueran más efectivos.
Por Ultimo, la encuesta fortaleció la credibilidad de la PMO al mostrar resultados que
respondían directamente a las necesidades urgentes de los directores. La participación activa de
los directores en el proceso les dio un sentido de pertenencia, lo que redujo la resistencia al
cambio y facilitó la posterior implementación de nuevas prácticas de gestión. Como señala Kerzner
(2017) en su obra, "la implicación de los stakeholders en las fases tempranas de un proyecto es
crucial para garantizar la aceptación y apoyo necesarios para el éxito" (Project Management Best
Practices: Achieving Global Excellence).
b. ¿Cómo se manejó la información vinculada con este proyecto de implementación de
PMO?
La manera de gestionar la información en el marco de la PMO se institucionalizó y
sistematizó de una forma estructurada y centralizada, la cual se admite como un aspecto
fundamental para lograr cualquier oficina de proyectos, esto es apoya el PMI al afirmar que
centralizar la información favorece la toma de decisiones más ágil, ya que la información que
resulta ser oportuna es aquella que se encuentra disponible en tiempo real a todas las partes
interesadas (PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge).
Dicha práctica fue esencial para garantizar que tuviera información sobre el avance de sus
proyectos y la toma de decisiones estratégicas a sus iniciativas, y que dichas decisiones fuese
relevante, oportuna y fiable para garantizar el esclarecimiento.
La figura de jefe de proyecto, resultaba ser responsable de enviar el avance de la
información a los directores del proyecto, quienes posteriormente se apoyaban en la información
de la PMO, pues la información del avance de las iniciativas era obtenida rellenando plantillas que
se centralizaban en una base de datos común, que permitía consultar y clasificar según las
experiencias, la evolución de las iniciativas, la importancia de esta en el desarrollo estratégico, los
problemas identificados, etc.
Este procedimiento de recolección de la información sobre el avance de los proyectos se
apoyaba en la literatura en gestión de proyectos, ya que se apoya el hecho de que la información
consolidada mediante la centralización de los sistemas de información, favorecen la capacidad de
respuesta, la toma de decisiones y la eficiencia en la toma de decisiones que establece el PMI.
(Schwalbe, K., Information Technology Project Management).
Además, la PMO analizaba la información para identificar problemas comunes en la
ejecución de los proyectos, lo que permitió implementar medidas correctivas y estandarizar
procedimientos.
Esta capacidad de análisis y adaptación es crucial, especialmente en una organización que
implementa una PMO por primera vez, ya que ayuda a prevenir problemas recurrentes y a mejorar
la calidad de la gestión de los proyectos en el futuro. La información también era presentada a la
gerencia general en informes detallados, lo que permitió que las decisiones estratégicas se
basaran en datos objetivos y no en percepciones.
Finalmente, se utilizaban herramientas tecnológicas como MS Project y SharePoint para el
almacenamiento y seguimiento de los proyectos. Estas herramientas no solo permitieron una
mejor organización de la información, sino que también facilitaron la colaboración entre los
equipos, mejorando la transparencia y el control sobre el portafolio de proyectos.
c. ¿Qué importancia tuvo en el éxito del proyecto el apartado de formación o capacitación
dirigida a los empleados?
La capacitación de los empleados fue un aspecto muy significativo para el éxito conseguido
en la aplicación de la PMO. Uno de los retos a los que se enfrentaban era que los colaboradores
seleccionados como project managers no tenían una formación formal en gestión de proyectos,
pero su experiencia práctica previa les había posibilitado sacar mucho rendimiento del
entrenamiento proporcionado.
Según lo que se obtuvo en el estudio publicado por Harvard Business Review, “cualquier
capacitación rigurosa en gestión de proyectos no solo aumenta las habilidades técnicas, sino que
también incrementa la confianza de los empleados para conducir proyectos complejos y el
potencial de éxito” (Training Managers for Project Success, 2020). La instrucción impartida incluyó
tanto contenidos técnicos como herramientas profesionales, como puede ser el caso de MS
Project, para que los participantes pudieran desarrollar las competencias para programar
calendarios, complementar con recursos o bien gestionar gastos de manera profesional. La
atención en proyectos reales, además de aprovechar el aprendizaje en contextos tecnológicos,
facilitó que las adquisiciones se aplicaran al instante, a partir de fomentar una efectividad y
eficiencia en la implantación.
Por otra parte, también se consideraron muy importantes los contenidos relacionados con
habilidades de liderazgo y comunicación, que son básicas para el éxito en la gestión de proyectos.
En consonancia con lo indicado por el PMI, “los project managers que combinan habilidades
técnicas como las interpersonales son más capaces de resolver problemas, gestionar conflictos y
mantener al equipo enfocado en los objetivos del proyecto" (PMI, Pulse of the Profession, 2019).
La capacitación permitió a los nuevos gerentes de proyecto fortalecer estas habilidades, lo que no
solo mejoró su rendimiento individual, sino que también tuvo un impacto positivo en la cultura
organizacional de la BNV.
Finalmente, la capacitación continua ayudó a garantizar que los empleados estuvieran al
día con las mejores prácticas y tendencias en la gestión de proyectos, lo que es vital en un entorno
en constante cambio. La adopción de nuevas metodologías y tecnologías por parte de la PMO
también fue facilitada por este enfoque de formación integral, lo que asegura que la organización
pueda seguir mejorando sus procesos a largo plazo.
Referencias Bibliográficas:
1. Dinsmore, P. (2021). The AMA Handbook of Project Management. American Management
Association.
2. Kerzner, H. (2017). Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence. John Wiley
& Sons.
3. Project Management Institute (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide). 6ª Edición.
4. Schwalbe, K. (2019). Information Technology Project Management. Cengage Learning.
5. Harvard Business Review (2020). Training Managers for Project Success.